导读：
在职场中，没有员工不想赚更多的钱，没有老板不想挣更多的利润！这是人心之所然！
但现实中，老板和员工对薪酬和工作质量的理解，往往不在同一个频道。
老板都希望员工承担更多责任，做更好的结果，这样才对得起他拿的工资。
员工都希望工作更少，责任更轻，工资更高。如何协调两者之间的矛盾，是很多企业必须解决的问题。
老刘是一家传统制造业的老板，近年来公司发展一直不太顺畅，作为老板，他又当爹又当妈的，企业依然不见好转，深感身心疲惫。
一年前，他花了重金请了一个职业经理人，担任公司总经理。
当时谈好年薪20万，其中60%平均到月度发放，即每月固定工资1万元，另40%到年终计发，对于年终的8万，老板简单说明了要做考核，并根据考核结果来计算。
在这一年里，这位经理确实也很尽心尽责，对企业管理中的问题，也做了很多的变革，自认为应该可以拿满8万的年终奖。
只是受到市场环境的各种影响，工厂的业绩相比上年有所下滑，内部管理也出现了一些问题，还发生了一起较大的安全事故，造成公司不少的经济损失。
到了年底的时候，职业经理人被老板叫到办公室，说过去一年的工作结果没有达到预期，然后只能给他的7折年终奖金，也就是说好的8万，最后到手，经理只拿到5.6万。
因为和心理的预期落差太大，一下子懵逼了，因为他觉得，市场环境不好，并不是他能决定的，公司的问题，也是历史遗留问题，没法一下子改变。
经理嘴上虽然没说什么，但是他离开办公室后，第一件事情就是更新了简历，随时准备跳槽。
经过这事后，这位职业经理人，再也不像过去一样尽心尽责，做什么事，都是敷衍了事，每天大部分时间，就是喝茶聊天，事不关己高高挂起。
老板对于他这种工作态度，越来越不满，因为公司每月给他固定1万的工资，实际连2000都不值，但是如果直接炒掉，又会涉及很多法律纠纷。
就这样，一年前被老板寄予厚望的高管，现在成为老板心中的一根刺，每天相看两厌！
为什么会出现这样的结局？
首先，在员工看来：
1）自己已尽心尽力工作，没有功劳也有苦劳，但收入低于预期；
2）老板出尔反尔，质疑老板的诚信和胸怀；
3）对未来收入与发展不认可、不认同。
在老板看来：
1）认为经理收入标准已经过高，在心态上就在想办法降低下来（理由很容易找）；
2）给出“高工资”就希望他做出“高绩效”；但员工没有做出来老板想要的结果。
3）在固有思维上，老板都喜欢给高管提高要求。
两者对于薪酬和工作质量的理解不同，而这种“误会”并没有一开始设计薪酬的时候得到解决，所以造成了后面的问题。
案例点评：
1、对员工来说，工资没有最高、很高，只有更高。都想拿更多。
2、扣罚是最笨的管理机制，它虽然减少了公司的成本，但却伤了员工的心。
3、好的机制，是想办法让员工赚到钱，企业获得更多的剩余价值。
4、利益是最敏感的物体，一旦动到利益，必须先明确规则和机制。
5、老板要有吃点小亏的格局、无限包容的胸怀，否则一定会因小失大、因财失人。
6、员工和企业如果不是在同一条船上，两者利益始终会有冲突，薪酬设计的关键在利益趋同。
现实中，有很多老板觉得，能把人才挖过来，给他高薪酬，后面的事情就不用管。
事实上。对企业来说，最关键的不是把人才找到，而是激励人才做出高价值，高绩效！
没有做到结果，能力再强也没有意义！
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
如何设计富有激励性的薪酬？
一、推荐KSF模式：适用于中高层管理者、业务型人员
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF三大遵循原则：
数据说话：一定要有数据的支撑，没有数据的绩效方案是不足以让员工认同的。
结果导向：所用指标的选择一定是要冲着企业要的结果或存在的问题去的。
效果付费：所有为企业带来更多利益的部分（增量分配）都是应该得到肯定的。
KSF操作流程：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
KSF薪酬全绩效：能给企业带来什么？
1、KSF比KPI更注重劳资利益平衡，容易被员工接纳，发挥快效价值；
2、KSF既是一份加薪计划，又是快速改善企业绩效的系统方案；
3、KSF打破薪酬刚性痼疾，构建激励性、增长性的薪酬绩效。
4、KSF让员工由被动工作变为主动干活，充分挖掘员工潜能！
5、KSF让企业与员工利益驱同，思维达成高度统一。
6、KSF让老板学会了如何分钱；
7、KSF让老板解放了自己，有更多时间享受生活；
.........
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
高毛利产品销售指标
回款率指标
新市场开发销售指标
客户开发或服务成本指标
新客户开发销售（数量或金额）指标
客户投诉率或数量指标
客户服务满意度指标
客户有效服务数量指标
协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
这种创新的KSF高激励激励性思维、设计源于《绩效核能》书，全国上万名老板、辅导老师诚意推荐
对薪酬绩效激励感兴趣的老板，可以了解全国唯一一本针对老板与员工进行共赢设计的薪酬全绩效书籍。用高弹性薪酬来引起员工对绩效的关注，从而让企业业绩倍增。
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于三个要点：
1、高绩效高薪酬：
员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
2、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。
而KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
3、管理者转向为经营者：
管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF认为，管理者关心自己的收入却在为别人干，经营者关心绩效和结果但为自己干，企业应该让更多的管理者转变成为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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