本书讲了什么

《联盟》提供了一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，创建了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。打造任期制,将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报。只有雇主与雇员结为强大的联盟，共同拥有持续的创新与丰富的智慧宝库，员工、团队、企业，乃至整个经济才能繁荣发展。

作者什么来头

里德•霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。

本•卡斯诺查（Ben Casnocha）：来自硅谷的优秀企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。

克里斯•叶（Chris Yeh）：曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。

第一章 互联网时代的雇佣关系—通过联盟重建信任与忠诚

现代雇佣关系的脱节：雇主和员工的关系建立在不诚实的对话上。几乎没有公司会直接了当的提供保证的职位，雇主会含糊其辞的谈论录用和任期问题，目的是留住“优秀”员工，而时限是不确定的。这种模糊性破坏了信任基础—公司要求员工向其作出承诺，但不会报以相同的承诺。许多员工的对策是做两手的准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或年度考核中如何表忠心。

雇主不断失去有价值的人才，而员工无法充分投入目前的工作，因为他们正不断的在市场上寻找新机会。与此同时，管理者被夹在中间，不是思考如何以有远见的方式促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性，没人想冒被抛弃的风险，因此没人投资于长期关系。

旧的雇佣模式适合处于稳定期的公司，在稳定期公司不断壮大，以利用规模经济，改进流程。企业巨头向员工开出了心照不宣的交易：我们提供终身工作以换取忠心服务。那年代，职业和升迁就像婚姻和电动扶梯一样稳固，所以双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。这种模式正在不同程度的解体，所以许多公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以提高自身灵活性，削减成本—裁员，需要有能力的员工—不培训新招人，这种法条主义方式将员工与工作当做短期商品对待。

在自由雇佣年代，员工被鼓励将自己看作自由人，只要有更好的发展机会就会跳槽，“这只是笔生意”以成为主导理念。雇主和员工都清楚他们的关系依赖于自我欺骗，却对此无能为力。

没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资未来的企业，而无法投资未来机会和科技的企业——就是已经在走向灭亡的企业。

联盟

我们的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架，不妨将雇佣关系看做一个联盟：一份由双方达成的，有明确条款的互惠协议。在联盟中，雇主和员工的关系基于他们为对方增加价值的能力，雇主需要告诉员工“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值，我们将让你在市场上更抢手。”员工需要告诉雇主“如果公司帮助我事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”

员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。在联盟中，管理者可以开诚布公的谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报，员工可以开诚布公的谈论他寻求的发展类型（技能经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都做出了明确的预期，当采用这种方式，双方都可以专注于中长期受益的最大化。

我们是一个团队，不是一个家庭

多数CEO将公司形容为家庭时本意是好的，他们在寻找一种有归属感的终身关系。企业更像是球队而非家庭，尽管球队不采用终身雇佣制，但相互信任相互投资共同受益的原则仍然适用，只有互相信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有它们帮助新队伍建立胜利文化的能力。

从开创型人才中获得价值

硅谷之所以成功是因为它们利用联盟来招聘，管理和留住才华横溢的开创型员工。具备创始人思维并不一定意味着你要开办自己的公司，只要公司鼓励开创性行为的雇佣联盟。让员工专注于开创事业是件好事，毕竟如果员工感觉不到积极投入自身事业的迫切需要，就可能无法做出公司调整和成长所需要的迅速决断。你必须吸引具有创始人思的专业人才，然后将其创新冲动与公司需求结合起来。Intuit CEO:领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。

改造团队

如果我不能保证终身雇佣我的员工，那么我如何与他们建立信任和忠诚？如何让联盟适用于不同类型和水平的员工？当我们的最终目标和价值观不同时，我如何与开创型员工建立关系？我应该让员工在工作场所建立何种人脉和个人品牌？我如何用有限的时间和资源建立有效的公司同事联络网？

理想的做法是在CEO的主导下，全公司共同致力于建立联盟。例如建立公司同事联络网，最好在CEO的支持下进行。将联盟付诸实践时，承担主要责任的人实际上是管理者。

第二章 任期制—设计渐进性承诺

通过将员工在你的公司渡过的职业生涯重新规划为一系列连续的任期，你可以更好的吸引和留住开创型员工。任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展。

任期的本质：在一段长期关系中定期变换角色。任期的核心概念：恪尽职守地完成某个具体，有限期的任务。在联盟中，任期代表雇主和员工对某项具体任务的道德承诺，和终身雇佣制一样，任期制让雇主和员工建立信任互相投资，和自由雇佣制一样，它保留了雇主和员工适应瞬息万变的世界所需的灵活性。

这种方法能减轻你和员工的压力，这同样是因为它会逐渐建立信任，每个人分步做出承诺，正如任何有意义的关系一样，这种关系将随着各方证明彼此能够遵守承诺而加深。任期制是一种设计渐进式承诺从而形成联盟的方式。招募顶尖人才时，提供有具体收益和成果的明确任期优于"你将获得宝贵经验"这样模糊承诺。明确规划一段有吸引力的任期可以让你支持提高员工个人品牌价值的具体方式—不论他是在本公司工作还是在其他公司工作，方法是提出一项具体任务，提高实际技能，建立新关系等。

硅谷是这样一个地方：如果一位工程师在早上更新领英的个人档案或简历，到午餐时他就能拿到五份工作邀约。

通过诚实对话建立信任

领英全球解决方案部自身副总裁：我知道我的员工可能在某个时间离开公司，承认这一事实并不会影响我对他们的投资兴趣，相反，它赋予我这样做的动力，我向他们保证，一起谈论他们未来的工作绝对没问题，即使他们打算去别的公司，这有助于创造开诚布公的氛围，也有助于让他们理解我们的目标一致。我向他们说明，我的工作将如何为他们创造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住这种机会，为自身创造长期价值，当我们在领英共事时，他们的快速成长让我们都能受益，共享利益是我的管理风格以及我对员工个人承诺的核心。

承认员工可能离职实际上是建立信任，从而建立良好关系，以确保留住优秀人才的最佳方式，身为雇主并不意味着你要让员工感到有义务留下，你应该雇佣你能找到的最优秀的人才，然后创造环境让优秀人才决定留下并专心投入工作。

三类任期

轮转期：第一类轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。硅谷许多一流公司也采用了轮转模式，以“课程”形式雇佣和培训入门级员工。Google 27个月轮转期，3轮9个月尝试3种不同职位。Facebook 18个月3个不同的产品小组轮换3次职位。目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。如果契合，下一步就是确定更个性化的后续任期计划以最大限度的体现这种契合。

转变期：转变期是个性化的，更注重完成某个特定任务，它是你和员工之间一对一协商的结果，核心承诺是员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司。转变期之于轮转期代表更强烈的前瞻性承诺，因此默认的预期是，双方都希望投资于长期关系，并且可能会有后续任期。按照一般的经验法则，初始转变期将持续2~5年。Intuit CEO：任期第一年让你获得该职位的重要背景知识，第二年是在转变过程中烙下你的鲜明印记，第三年至第五年是取得成功并再接再厉——或者当情况发展不符合你的预期时及时转变方向。谷歌董事长喜欢将任期定为5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过度。

基础期：雇主与员工保持高度一致性是基础期的标志。如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。公司已经成为他职业甚至生活的基础，而这名员工也成为公司根基的一部分。根据定义，公司创始人和首席执行官都处于基础期，理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。没有人会洗租来的车。处于基础期的员工永远不会允许公司为了实现短期财务目标而偷工减料。从转变期过度到基础期的员工将在心理上建立起对公司长期目标的主人翁意思。

任期的组合

没有哪类任期优于其它任期。轮转期帮助公司雇佣大量员工从事稳定，易于理解的工作，从而提供了规模化的能力。转变期提供了适应力，它可以为公司带来所需的专门技能和经验，富有活力的行业通常竞争得更激烈，技术变革更迅速，人才争夺更白热化。创始人思维对于在这些行业取得成功至关重要，这意味着这些行业的公司需要更高比例的转变期员工。基础期有助于公司留住着眼于长期的员工，从而提高了连续性，你的高管团队应该由基础期员工组成。三种任期的最优组合取决于公司所处的具体市场环境，硅谷的公司包括初创企业，主要（约80%）依赖于转变期员工加上少数基础期和轮转期员工。处于稳定市场和垄断市场的制造业公司可能更多地依赖于轮转期和基础期员工。

任期的广泛适用性

每段员工关系本质上都应该是双向的，双方应该清楚员工如何收益，雇主如何收益。介于入门级员工和高管之间的员工组成了公司中层，对这些员工而言，成功的任期并不总是依附于某个职位或某种薪酬待遇。有能力的公司中层专业人才可能会完成多个任期而不变换职位。

与员工建立长期关系

任期制让员工可以承担一系列对个人有意义的不同任务，从而帮助他们谋求在一家公司的长期职业发展，任期有终点，理想的情况可能是任期的终点是同一家公司的新起点。知道任期何时结束可以让你在员工另谋他职之前，与他共同确定他在公司的下一段任期，在彼此信任的联盟中，即使员工希望考虑在其他公司工作，他也会在接触其他雇主前与你讨论他的计划。

付诸实践：领英如何利用任期制

不同类型的任期可以结合起来形成职业生涯，提供有吸引力的任期计划的雇主能够长期留住最优秀的人才。即使到了今天，工作三年离开领英的科勒也会被邀请与领英的高价值员工交流，说明在领英完成一段任期的好处。

第三章 任期中的协调—协调员工与公司的目标和价值观

最具有开创精神的员工希望建立有别于雇主的“个人品牌”，这是对终身雇佣制年代结束的理性而必要的反应。公司不需要无条件的支持员工的理想，但必须尊重他们。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司与员工价值观之间的共性。

企业与员工的目标并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范围和时段内的健康协调。协调意味着管理者应该明确追求并强调公司目标和价值观与员工职业目标和价值观之间的共性。你的任务是根据员工具体的任务目标而不是他的全部生活进行协调。

不同任期的协调

轮转期员工利益与公司利益重叠最小，基础期最大。

目标协调的三个步骤：

1.建立和传播公司的使命和价值观。除非你能说出公司的立场，否则员工们无从得知如何与公司保持一致。声称公司的使命是打造优秀产品和满足客户需求基本上毫无意义，因为这些使命能够适用于任何公司。好的使命和价值观应该足够具体而严谨，使一些有能力的参与者有强大的认同感，而让他人明白这家公司不太适合自己。沃尔玛“为人们省钱，让他们生活的更好。”公司必须有价值观，而且能清晰的表达出来，目的是让员工能够比较他们的个人价值观与公司或工作团队的价值观。

2.了解每位员工的核心理想和价值观。谈论价值观是巩固员工，管理者与公司之间的信任的关键一步。你会遇到对职业理想和价值观明确程度不一的员工，只有少部分人确切知道他们想要什么，另一些人的理想比较抽象，通常集中于以某种方式取得进步。这也不要紧，作为管理者，你希望帮助员工在某段具体任期中发现哪种进步意味着什么。如果某位员工很难说明他的价值观，你可以用这个方法快速开始：写出三位钦佩的人的名字，每个名字后面列出3种最钦佩的品质，再根据重要性对这9种品质进行排序。现在他已经有了个人价值观列表。你应该预期公司的使命和价值观清晰且相对稳定，而员工的职业目标和价值观相对不明确。

3.合作协调员工，管理者与公司的使命和价值观。“我们应该明确如何将你在eBay的工作与这些理想联系起来”对新员工而言，协调过程应该从招聘过程本身开始。几乎没有哪为员工的全部核心理想和价值观都与公司使命相同。里德告诉希望加入初创企业的领英员工，如果他们在领英工作，他们将会学到有用的技能，当他们离开时，如果他们帮助过公司，他就可以帮助他们在其它企业找工作。在任何情况下，都需要找到进行协调的适当标准。

进行对话：给管理者的建议

确定团队的价值观。CEO和高管团队应该草拟公司的价值观并征求处于基础期的非高管员工的意见，接受反馈和改进。一对一地确定个人价值观。你需要将员工的理想和价值观从隐性暗示转变为明确观点。通过坦诚建立信任。“我们每次面试都以这样的提问开始：请在3~5分钟之内讲述你的人生经历以及它如何让你成为现在这个人”

第四章 执行转变期计划

每位员工入职后都会进入转变期，设置转变期的框架，可以让管理者与员工明确互赢的最低承诺，巩固员工与公司的关系。

打造转变期框架的策略与技巧

管理者和员工就共同的目标和现实达成明确协议（尽管不具约束力），这种协议提供了常规的，相互的业绩评价与管理的标准，你向员工提供具体反馈和指导，员工可以谈论他的长期职业目标以及公司是否按照承诺为他们提供了帮助。

做好与员工谈论他们离职后的职业规划（如果发生这种情况的话）的准备。

1.开始对话，明确目标。你应该在雇佣过程中确定员工的最初任期计划，确定雇主和员工互赢的最低承，还应该知道转变期员工续约前会如何推动公司发展，员工也将知道加入公司如何有助于他们发展事业。为了制定任期计划，你和你的员工需要回答：

任期的整体目标是什么？根据目标确定员工期望的任期长度。任期的正确结构也取决于员工的个人需求。任务目标还需要帮助雇主和员工协调他们的目标和价值观。成功的任期将给公司带来什么？成功任期的任务目标将为公司创造定量目标业绩或定性目标业绩，例如开发一种新产品并在第一年中产生一定收入。

成功的任期将给员工带来什么？培养新知识新技能，获得员工发展事业所需的部门经验，技术经验或者管理经验，以及通过实现令人印象深刻的目标在公司内外打造个人品牌，通常它不包括职位晋升。

2.定期检查以交流反馈。公司的传统绩效考核方法是基于日历年的，它在任期制背景下几乎没有意义。是任务目标而非日历决定了任期。应该建立一个定期检查体系，以评估任期制是否适合双方。不管用哪种方式，目标都是为共同评估双方朝着理想结果的进展提供一个明确的讨论平台，它让双方得以在这个过程中进行必要的纠错。记住这是双向对话：公司谈论员工贡献，员工谈论公司能否帮助自己实现职业目标。

3.在任期临近结束之前，开始制定下一个任期计划。提前进行这种对话可以消除与完成任期有关的不确定性，甚至为员工和管理者树立未来的目标。

4.处理意外情况：当任期中途发生变化时。管理者不应用任期计划的道德强制性迫使员工固守工作繁重的岗位，尤其是有缺陷的管理决策造成双方目标严重不符时。任期计划的目标是通过诚实交流建立信任，在自愿基础上建立长期关系，而不是将员工禁锢在他们不喜欢的职位上或者让低效员工拖累公司。

如果一方打破联盟会发生什么？如果某位员工在任期途中离开公司而没有进行任何交接，他就打破了雇佣联盟。首先这名员工的信誉和名声将受到重大打击，他不能背叛一段重要关系而仅仅说这只是生意，这是道德问题，此外这名员工还将承受实际后果，他将失去原来的福利比如杰出员工身份和有利的推荐信。如果公司在任期途中裁掉员工，或者没有履行为员工带来改变的成长机会的义务，那么它也打破了联盟条款，习惯打破联盟的雇主等于在警告现在和未来的员工公司不值得信任。

如果换了新经理会发生什么？抛弃原先达成的任期协议对员工是不公平的，但让新经理固守前任制定的计划也是不公平的。正确方法是以相互尊重为前提进行过度，如果新经理意识到必须改变目标，他负有引导员工成功过度的道德义务。你会看到为什么拥有一份书面任期计划而不是依赖于经理和员工的口头协定非常重要。

如果一方表现糟糕应该怎么样做？双方都应该保持长远的投资眼光，而不是对短期波动反应过度。如果员工希望在公司内部换个新工作，应该怎么处理？如果员工能够按计划开展工作并进行有序的交接，你就不该阻拦这种变化，这种变化尊重了员工的意愿。

进行对话：给管理者的建议

就任期进行顺利对话的关键是系统，连贯和透明—它与任期制背后的原则相同，这并非巧合。根据任期类型确定对话模式。转变期或基础期深入对话，轮转期标准对话。对话模式也可以根据它在整段关系中发生的时间确定。在目前任期即将成功结束时商定后续任期计划也相对容易，因为这是一个自然的过度点。而让员工从自由人思维转向任期思维则需要些技巧。

警惕地位不平衡：如果你处于强势地位，应该积极主动证明你对公平交易的承诺，如果你的员工处于强势地位并试图主导局面，应该承认这个事实，然后回到对话焦点上以实现双赢。

选择先行指标作为衡量标准：有指标就有管理。如果你认真管理先行指标例如目标一致性，任期考核点的一般满意度等，你就能成功管理员工留人率或员工敬业度等滞后指标。

正当运用道德劝说。道德劝说比法律合同更能维系双方的联盟，但你只应在对方违反联盟是运用这种力量。

定期检查任期的进展。这不是一次性对话，信任是通过坚持一贯性逐渐建立的。通过公开透明建立信任的基础。证明开放性的另一种重要方法是表现出愿意讨论员工离职可能的态度，这种透明度有助于建立信任，减少员工离职让你措手不及的风险。

向员工确保你不会开除他们。你应该强调联盟的重点是互惠，并将这一点落实到全体员工身上。

对话技巧提示

条理清晰。解释任期框架不是即兴对话，你应该在日程表留出几小时，专门安排一次正式会议进行讨论，和员工一起记笔记，当对话结束时，你们应该就下一步安排达成一致并制定后续计划，最终成果应该是一份书面联盟声明。（样本在附录A）

提前沟通议程。意味着你和员工都有充足时间准备的话效果更好，给员工时间准备自己的想法和建议。

尽可能详细具体。避免模糊描述目标和时间，应该尽量具体。

第五章 利用员工人脉获取情报—让世界为我所用

公司必须了解员工在业内的广阔天地，而员工应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一，同时，作为联盟的一部分，员工应该利用自己的人脉发展雇主的业务，因为他的业内熟人掌握的技能可能对公司十分重要。于是，联盟开始运转，扩大职业人脉有助于员工改变职业生涯，员工人脉有助于公司改变自身。

人脉情报是新信息的来源和过滤器

每位员工都能从外界接收和破译帮助公司提高适应力的情报。人脉情报利用了公司人员的个人人脉，它是公司与外界交往并从外界学习的最有效的方式。通过帮助员工投资于他们的个人人脉，你将建立起信任互惠的环境，这样，当你要求员工为了公司利用他们自己的人脉时，他们将更可能做出积极反应。

主动开展人脉情报工作有助于招聘人才。让员工展示自己和建立外部人脉的一个明显“风险”是，他们会被潜在雇主及其招聘人员发现，但人脉情报产生的收益要高于员工被挖墙脚的潜在损失。

人脉情报会带来隐藏的数据、意外发现和机会

人脉情报最明显的作用是将公司与外部信息来源联系起来，员工人脉起到了新信息来源和过滤器的作用。人脉情报的第二个作用是提供获取隐藏数据—无法公开获取的信息的渠道。人脉情报第三个作用是带来意外发现，它是创新的主要驱动力。成功的团队会建立紧密的跨界人脉，不管是在团队内部还是外部。人脉情报第三个作用是帮你发现你本错过的机会。

第六章 执行人脉情报计划

管理层应该关注如何让员工把人脉情报带回公司，招聘时把应聘者的人脉实力作为优先考虑条件，并且执行有助于员工建立个人人脉的策略，比如鼓励员工积极使用社交媒体展示自己，建立“人脉资金”等。

员工人脉的投资策略与技巧

应该实施具体计划巩固和扩展让员工把人脉情报带回公司的这种能力，以吸引和留住优秀员工。

1.聘用有人脉的人。要考虑应聘者是否认识合适的人，并能实际利用这些关系获取有用的信息或影响他人的行为。

2.教会员工如何通过交谈和社交媒体从人脉中发掘情报。以下是我们可以用来向朋友提出的问题：

决定我们行业发展方向的关键技术趋势是什么?

其他公司在做什么有用或无用的工作？

我们的客户感受如何？是什么激励着他们？他们有什么变化？

我们应该与哪些关键业内人士打交道？

我们行业的人才招聘趋势是什么?

新出现的市场竞争者有谁？他们之中谁在做值得关注的事？

为了促成融洽的对话，首先你自己应该能回答这些问题。如果某位员工与在竞争企业的朋友交谈，那么最好将对话引到非双方所在公司的第三方竞争者上。最后确保员工会将这些信息带回公司，建立激励机制让员工获得的建议或信息通畅的返回管理团队。

3.执行有助于员工建立个人人脉的计划和政策。鼓励员工积极使用社交媒体展示自己。你应该推行能让员工建立个人品牌并确立思想领导者地位的政策。社交媒体活跃度可以转化为财务业绩。

为员工建立人脉基金。领英有一个计划，员工可以报销与业内智者共进午餐的费用，只要他们在报销报告中总结出他们从午餐中学到了什么——这正是联盟与老式人力资源策略的共通之处。

为员工发言提供方便。给员工时间，让他们在社交场合中发挥主导作用并发言。在公司外部成为思想领袖的员工将提升公司品牌和员工的个人品牌。

在公司办公室举行活动。举办些会议和活动吸引外边的人到公司里来，让员工更容易和他们见面交流。在领英，任何员工都可以使用公司的任何房间空间或设施接待任何外来团体。

4.让员工与公司分享他们了解的信息。积极听取员工从人脉圈那里了解的信息并利用该信息为公司解决挑战性问题，员工可以通过从简单的电子邮件到准备充分的演讲等多种方式分享学到的经验。

付诸实践：领英如何利用人脉情报

员工开完某个会时，他们需要举行学习午餐会，和同事分享他们了解到的信息，如果员工无法亲自参加或者聚会范围不够大，他们可以登录公司内部学习端口在内网发布见解，让其他员工都能看到。

进行对话：给管理者的建议

人脉情报需要成为联盟和任期对话的有机组成部分。当制定员工任期计划时，你对双方如何投资于人脉情报并从中获益应该有明确预期。比如你可以问员工“我们将给你时间建立人脉，并掏钱让你参加能够拓展人脉的活动，作为交换，我们请你在工作中利用你的人脉情报帮助你和公司完成目标。”

进行对话的建议：说明人脉情报为何对员工和雇主很重要。以身作则解释公司政策。示范如何正确利用个人人脉。让每位员工列出他认识的最聪明的公司外部人士。

第七章 投资公司同事联络网—终身联盟的互惠关系

当一家公司真正致力于维护同时网络时，双方的价值都可以大大提升。终生雇佣制可能结束了，但终身关系仍然是人们梦寐以求的。麦肯锡的许多名声和业务都来自于其强大的同事人脉，它可以提供人脉情报，推荐人才，甚至是提高销售额。

一切都与投资回报率有关

专业服务公司和大学的共性是，它们的前员工（校友）可以带来直接收入，因而投资于这种关系也是顺理成章的。如果更多公司研究公司同事网络，就会发现投资于同事联络网的成本远远低于它们的想象，而回报远远高于它们的想象。

投资于同事联络网的四个原因

同事联络网能帮你雇到优秀人才。第一种方式是使员工离开公司后更容易成为回头客，继续另一段任期。回头客可以将外部人视角与内部人掌握的公司流程与文化结合起来。如果公司在前员工离开公司的这段时间里与之保持联系和友好关系，那么他将更有兴趣回到公司。前员工也可以推荐优秀的人才。考虑到专业招聘人员的成本和审查求职的价值，请前员工推荐是最好的选择。管理得当的公司同事联络网可以帮助雇主拉近与优秀应聘者的距离。应聘者不用猜测任期产生的影响，只需参考前员工。

前员工能提供有用的情报。竞争者的信息，有效的商业实践，新兴行业趋势等，他们不仅拥有外部信息而且还了解公司如何运作。你只需定期对前员工进行标准问卷调查就能发掘出重要的宝贵信息。同事还能提供急需的外部视角。

前员工是品牌大使。社交媒体上，他们拥有第三方优势，因此被认为更客观，当他们宣传或回复客户时，拥有当前员工无法复制的可信度。总之，公司同事联络网越巩固公司品牌，就越容易利用该联络网招聘人才，获取人脉情报和推荐客户。

对同事联络网的三种投资水平

适合你公司的投资水平取决于公司所处的具体环境。

1.忽略。一旦你公司同事基数达到几十人或上百人，忽略它就意味着公司错过了重要机会。记住，非正式同事群是为群主的利益运作的——公司无法控制或影响它对公司的回报。

2.支持。需要与同事群的组织建立者直接联系，以提供非正式支持，这种支持主要是临时性的，方法很简单，只要问“我能为你做什么？”几乎任何公司都应该支持他们的前员工，因为维持一段持续关系的成本很低，并且能带来潜在收益。

3.投资。需要向前员工提供正规基础设施和系统性收益。这些公司通常直接管理官方同事群，有专门维护同事群的员工，为前员工提供福利，并与其它部门的员工协调合作以便向前员工收集人脉情报。尽管这一级投资有实际成本，但希望真正将前员工融入关键流程和计划的公司需要付出这种努力以获取相关收益。

付诸实践：领英的公司同事联络网

公司决定体现出包容性，毕竟它的商业模式就是基于网络的力量，者意味着所有声誉良好的前员工都将受邀加入这个群里，领英人力资源部员工会贴出公司的新闻，在群里提出可能有用的问题。“要在现在的工作中取得成功，你们需要什么信息吗？”所有加入领英群的前员工将定期收到一封电子邮件，邮件中总结了公司的最新动态，并附有一个调查问卷，问题包括“你最喜欢的手机软件是什么，谁应该成为我们的影响力人物出版平台上的新参与者？”每位前员工将获赠领英的免费高级订阅资格，如果他们推荐了客户或者人才领英将送给他们精美礼品和致谢以及感谢信。

领英还维护着一个仅凭邀请才能加入的群，它是为最有价值的前员工设立的，这样领英和这些前员工就能更多的投资于彼此的关系（并从中获益），这种投资程度是普通员工可望不可即的。就算加在一起，这种公司同事网络给领英增加的成本也很少。你的公司同事联络网是潜在的利润中心，而不仅仅是一项成本。终生雇佣制可能结束了，但是你可以而且应该与人才保持有价值的终生关系。

第八章 发挥同事联络网的功效

所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。公司联络网可以作为招聘过程中的卖点，也可以让现有员工简单明了的获取人脉情报，甚至在员工离职时，同事网络能够巩固公司与他们的终身联盟关系。

建立同事联络网的策略与技巧

1.决定同事联络网的成员。门槛太低会使情况变得复杂，建立杰出同事联络网需要有一个清晰长久的解决方案。

2.明确定义与前员工关系的期望和收益。为了从前员工身上获得收益，公司需要向他们提供真实收益作为回报。

员工推荐奖金。产品折扣和白名单（微软前员工得到最高90%的微软商店折扣。领英前员工可以使用测试版产品。）举办活动（校友会）。为杰出前员工颁发官方荣誉。向前员工通报最新消息。

3.建立周祥的离职机制。你应该从离职员工那里收集公司维持长期关系所需的全部信息，包括联络方式，专业知识以及员工未来希望向公司提供的帮助。终身雇佣制已结束，因此公司不应依赖你与员工的个人关系，你应该同时与其建立公司层面和个人层面的联系。

4.建立现员工和前员工的联系。公司同事联络网活跃起来后，它的价值不会自动体现，如果没人提醒，忙碌的前员工可能想不起发送信息，现员工可能想不起向前员工征求意见和请他们帮助解决问题。

进行对话：给管理者的建议

你需要在三个时间直接与下属谈论同事联络网：在招聘过程中，在员工受雇时，在员工离职变为前员工时。每次的对话内容都应该有所区别。

用同事联络网作为招聘过程中的卖点。举例说明同事联络网如何在职场内外为你提供帮助。让现任员工能够简单明了的利用同事联络网获取人脉情报。在员工离职时巩固终身联盟关系。

结论

改善职场关系的微环境对社会有重大影响——从工作到工作，从团队到团队，从公司到公司。

联盟建立了一种鼓励公司和个人相互投资的工作模式。不妨设想一个管理者和员工坦诚交流彼此目标和时间表的环境，一个管理者和团队成员商定工作内容与其价值观和理想相符的环境，一个即使员工到了另一家公司，仍能与公司继续保持互惠关系的环境。

附录A联盟声明样本

开场白

欢迎你加入我的团队。我将我们的关系视为需要互相帮助的联盟。我们可以通过这份联盟声明列出彼此的期望，这样就能充满信心地对这段关系和彼此进行投资。我希望你帮助公司做出改变。作为回报，我和公司需要帮助你提高你的市场价值并改变你的职业生涯（最好是在本公司内）。尽管我不承诺提供终身雇佣保障，你也不承诺永远在这里工作，但我们致力于保持长期联盟，即使这段雇佣关系结束。

第一条你的任期计划

原则

你的任期计划规定了你将为我和公司所做的事，它还规定了公司和我将为你的职业生涯所做的事。尽管你，我或公司都没有法律义务，而且计划总会变化，但现在我们都承诺在相互信任的基础上完成这个任期。这意味着如果我们朝着共同目标进步，公司将不会开除你，而你也不会离职。随着我们加深相互投资和相互承诺，有朝一日我们可能会决定对彼此做出长期的基础期承诺。

预期

我们公司预期当前任期包含了你执行下列任务目标所需要的时间（）。我们预期这段任期将大约持续（）。以下是公司认为一段成功的任职期应产生的成果（推出产品，改善流程，提高销量等）。

以下是你认为一段成功的任职期应产生的成果（获得知识，技能，成就，认可等）。随着这段任期临近结束（大约从现在起12个月以后），我们将讨论这段任期结束之后你的意向，如果你决定留在本公司，我们可以制定新的任期计划，如果你决定去另一家公司，我们可以讨论如何安排这段交接期。

第二条：协调

原则

你，我和公司都拥有核心目标和价值观。我们将进行合作，尽可能的协调三方的目标和价值观，并理解他们不会百分之百的相同。

预期

我将列出我的核心目标和价值观，并就我所知列出具体严谨的公司核心目标和价值观。我们欢迎你对这些核心目标和价值观提出反馈和建议。我希望了解你的核心目标和价值观，即使它们与我和公司的核心目标及价值观不同。它们是（）

我们将合作为你的职业道路制定共同预期。我们将认可你的商业素养和实现公司核心目标以及价值观的能力。如果存在差距，我们将坦诚积极的解决它们，而不是忽略它们，任其滋长并破坏我们的联盟。

第三条：人脉情报

原则

你的职业人脉是一项宝贵资产，对你和你的职业，对我和公司都是如此。人才，包括公司以外的人才，是解决商业挑战的重要信息和意见来源。公司和我将给你时间建立和完善人脉，作为交换，我们要求你利用人脉帮助我们实现你的任务目标并帮助企业取得成功。

预期

我将清楚了解你可以与人脉圈分享的非公开，非保密信息。尽管这点并不一定明确规定，但你可以随意利用公司的设备和上班时间建立职业人脉，让你在领英和推特等社交媒体上活跃瞩目。

你可以报销最高金额为X美元的任何活动费用，会议费用或俱乐部会费，只要你认为它有助于建立你的职业人脉。如果发生大额费用，请先征求的我的意见，我会尽量批准你的要求。你有责任与我和同事分享你了解到的信息。你可以使用公司设施举办外部社群聚会或活动。

第四条：同事联络网

原则

对于我们多数人而言，终生雇佣制已经结束了，但一段有价值的关系应该持续下去。

如果你已经离开公司而且信誉状态良好，我们将邀请你加入我们公司的同事联络网。

公司和身为前员工的你将组成联盟，并秉持相同的原则：相互信任，相互投资，共同受益。

作为一名现任员工，请随意借助同事联络网解决当前的商业挑战。

预期

公司和我承诺向你通报公司的最新情况，包括你可能感兴趣的咨询项目或新职位。

当公司或我认为你有办法帮助我们时，希望你能考虑我们的请求，当然你可以拒绝。公司将提供工具帮助你利用新老员工掌握的知识。