这两年，挺多公司内部的乙方部门找我聊，说想转型，很有共性。
我说的内部乙方，举几个例子，如，各大银行的IT部门、汽车主机厂的信息化部门、运营商下属的乙方技术公司。大家有个一致的想法，就是从内部执行部门的尴尬位置上翻身做主人，然后发现了互联网行业中的产品经理负责制、产品管理的方法论似乎是破局之道，想着是不是用了之后，就可以主动把控需求、甚至做出一些市场化产品。
在我看来，这不是不可能，而是很难，之前写过
今天再针对“内部乙方”几种最常见的想法，逐一说说我的观点。
第一，抓回需求的主导权，反控业务部门（内部甲方）。
我问他们，这是你部门的问题，但在大老板的视角看，这是不是问题？大老板的视角下，很可能，真正的产品经理是内部甲方，如果想反控，我建议他们想想，让甲方的人来做产品经理，是不是比自己部门培养更合理？
最怕就是各级老板给把内部乙方的某些员工，岗位名称改成了产品经理，就期望他们的能力发生突变，然后增加要求和责任，又不增加权利和利益，徒劳。
所以，我经常给他们的建议是1+1，短期内，内部甲乙方经常配合的人结对子，日常工作同吃同住，KPI部分共享，可以部分解决问题。
第二，把原来只给内部用的产品市场化
内部产品提供给有相似需求的个人和组织，这个想法特别棒，很多产品就是这么来的，比如钉钉里面很多的功能，其实就是从阿里内网的功能改造而来，支付宝最早只是淘宝的财务部。
但，关键是内部乙方缺失的能力要快速补上，他们从来没有遇到过真正的竞争，从来没有思考过商业相关的问题，比如定价，这一块，是培养高潜的苗子，还是在转型的时候招募更适合的人，是需要相关老板思考的。
另外，站队的问题，在某些场景下会出现，比如某大银行推出的给城商行使用的产品，城商行会不会顾虑用了你家的，就会伤害和别的大银行之间的关系？
第三，完全的产品创新，搞新业务
很多企业想做内部孵化机制，发现内部乙方是能把产品做出来的部门，或者大老板整天听乙方部门嚷嚷着要主导、要创新，于是让他们来承担这个事儿。
在我看来，有几点要注意。
首先，创新本来就是风险极大，成功率很低的事情，这一点如果大老板没有意识到，这个锅就有点大了。
其次，创新的两大风险，技术风险与市场风险，虽然乙方部门通常能搞定前者，但对后者其实并没有经验，理由同产品市场化那一段。
再次，考核要做重大的变化，原来的考核，通常是完成度相关的，偏执行力，而对创新、市场化的考核怎么做，需要好好思考。
就这样。
“乙方”没有·真·产品经理 是2C，写给员工个人的。
这篇是2B，写给企业管理层的。
希望有用。
苏杰（iamsujie），前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》等三本书，现在做创业者服务，良仓孵化器创始合伙人，也是产品创新独立顾问。
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