当下就是“汽水”，我们都需要走出“汽水”区，拥有全新的未来，这无疑、时刻需要一种能力，即转型领导力。时代的发展没有暂停键，不会是一阵风，可能吹灭蜡烛，也可能让柴火更旺，是一种势能，一种势不可挡的势能，一种浑然一体的势能，清晰又混沌，清晰的是向好向善，混沌的是不一定是你或你所在的组织都能够见到那个好和善。原因在于你是否拥有转型领导力，这种领导力不仅仅是我们知道的将未知变已知的能力，将不确定变成确定的能力，将不可能变成可能的能力，而是在叠加变量下将未知如何变成已知，叠加的不确定如何变成确定，将不可能如何变成可能。
适者生存，优胜劣汰是自然法则，商业的世界何尝不是呢？自然界有机的特征，不断在商业的世界涌现，各种生命特征在商业的世界也在不断显现，渴望基业长青、渴望复原能力、渴望再生能力……商业世界的有机化进化速度在加剧。显然，新事物的来临，使得众多个人和组织处于混沌、迷茫、焦虑、甚至恐惧的状态，如何在混沌中清醒？如何在不确定中获益？如何让更多未知可预测？我们要清晰的知道，这时的“过山车”、“晕车”状态，源于我们未与时代同频共振，没有未雨绸缪，当然也没有认识到波动的规律有关。或许还有其它。
那么我们在这复杂、持续的变化中如何保持定力，拥有未来呢？我的观察是：每个人都需要一种能力即转型领导能力，尤其是组织的掌舵的人，要在混沌中清醒，并且带领团队走出混沌。这就需要我们拥有敏锐的洞察并保持反脆弱的能力，能够敏锐的感知和洞见周围环境的变化，并通过有效的传导机制触发必要的响应，识别出可能带来“蝴蝶效应”的要素，发现组织的张力，确保在不确定，难以预测的状态下，收益大于危害。
转型所处的环境更像是在入海口，相对淡水环境，海水、汽水就是新环境，反之也成立；相对于水，陆地、天空就是新环境，反之也成立。面对“临界”环境或转型环境我们有多种选择，保持老环境，驻足临界环境，适应新环境，放弃适应环境。但在商业环境中，我们很多时候是要求我们不得不走出临界区，拥有新未来，不是可选项，是必选项，原因在于已有的环境已经边际价值递减，甚至在零处徘徊。多数情况下，只有一种选择，跨越“临界”或“鸿沟”，走出混沌，拥有未来。事实上，当下的环境没有给你太的时间，而且条件有限。你需要遵循，最近适应原则，最快适应原则，牺牲最小原则，面向未来原则等。那我们到底选择哪种原则更适合，需要什么思维，需要什么行动，取决于这个个体和组织领导者的追求、基因和准备度等更多复杂的因素。带领团队走出“汽水”区的能力是一种跨越式发展的能力，一种全新的领导能力，需要做到有洞见，有决策，有进化，有再生。
“汽水”区是持续、复杂、多变的环境，只有跨越“汽水”区，才能拥有新生，是一种新的生存、发展环境的必然选择，而安全的走出“汽水”我们称之为转型。这个持续、复杂、多变的环境中拥有的全新领导能力，我们称之为转型领导力。当然，这个时期的转型有两种选择，一是主动转型，另一种被动转型。主动转型，理论上讲越主动，越早遇见美好，前提是你转型成功了，而成功的标准是短期看走出了混沌，长期看转型的收益大于没有转型的收益。而被动转型，就是不得已而为之了，准备度、意愿度以及应急能力上与主动转型会有很不同了。
研究发现，50-70%的组织转型都以失败而告终，浪费无数的人力、资金、生产力以及机会。之所以会失败，常见的障碍有：过去习惯做法的依赖、对新改变的抗拒以及对新事物学习的恐惧。其根本原因是转型决策的失败，一开始没有做正确的事，主要表现在重点不聚焦，计划不足够。诸多领导者太过于处理每天的危机事务，而没有足够的时间用于思考更长远，更致命的那些影响企业长期发展的关键要素。优秀的领导者，只有慢下来，才能快起来。
大家可能会想到底有没有一个单一的，线型的，成熟的变革方法可以使得组织转型成功，拥有全新的未来呢？我想在这个“百年未有之大变局”中，实事求是讲是没有成功的方程式可以遵循，原因在于环境变化太快，各种要素叠加在一起，变量太多，每一个变革与转型的方式和方法都不相同，一是场景独特，二是需要伴随各种条件变化而变化，的确很难用一个标准的，统一的方法来指导每个场景的变革与转型，需要因地制宜。比如：比较成熟的，【库尔特•勒温】提出的解决管理者思维问题的“解冻-变革-再冻结”变革流程；被广泛引用的【约翰•科特】的变革八步变革流程。这些单一的线性的变革、转型概念在解决局部问题、单一问题有非常实用的指导价值，而面对持续的、复杂的、多变的组织系统转变不一定是万能的，或许我并不能告诉大家一种药到病除的药方，但可以提供一种有故事场景的、有价值的框架和逻辑。这个故事场景就是“黄河入海流”，而故事的主人就是鱼儿，你非常清楚自己是黄河的鲤鱼，你也非常清楚顺水而下将进入大海。你和你的鱼儿们需要做出选择，继续在黄河里，去汽水区，到海里。作为领导者的你，该如何做选择呢？采取什么行动呢？当然，【约翰•科特】在《变革之心》中提出成功的变革模式“目睹-感受-行动”，目的在于树立变革、转型的紧迫感，强化变革、转型的必要性。作者提出的转型、变革的八步法中，第一步，即树立紧迫感，其重要程度占50%以上。原因在于组织的变革、转型最难改变的是行为，而行为背后所反映的是思维，为此行为转型的关键是思维转变。
结合黄河入海流中的鱼儿，联想一下，我们所处的环境何尝不是这样呢？我们目睹了什么？我们有哪些感受？我们要采取何种行动呢？作为领导者的你需要拥有何种思维模式和采取哪些关键动作，拥有未来，赢得漂亮呢?我想在类似的变革、转型的组织中，作为领导者的你，的确需要“加、减、乘、除”的思维方式，当然更需要具备“感知、决策、进化和再生”能力。
步骤一：在感知上用加法思维
作为转型领导者，在内外部环境的变化上需要广泛的触角，敏锐的感知，哪怕微妙的变化，越多越全越好。对内我们能够意识到组织的“张力”，对外能够意识到“蝴蝶效应”的影响力。人类天生拥有一种独特的能力，即感知当下不和谐的能力，以及预见潜在改变的能力，也正因为这种永不停止、永不满足的创新精神让我们不断达到新的高度。当我们发现组织运行不畅，或者一种错误在不断重复，或者一种做事方法看起来即低效又繁杂时，而感到沮丧，我们就会发现事物应有状态与所处状态之间的差距或差异。而这种差距或差异称之为“张力”，感知能力直接影响到组织张力，原因在于即要感知当下，也要预知未来，才能识别出“低压指示灯”，否则，组织会像“温水煮青蛙”一样失去感知能力。为此在转型感知环节，我们需要加法，要有足够的“触角”，信息传导足够畅通，感知到理想状态与现实状态的差距，并发出“低压指示”报警。
步骤二：在决策上用减法思维
运筹帷幄，方能决胜未来，赢得漂亮。而运筹的过程即是我们决策的过程。决策的源泉来源于上一个步骤，即感知到的一切，在决策这个环节，我们需要去伪存真、化繁为简，一开始就是对的，那以后还能错到哪儿去呢。我们都知道变革、转型本来就是一件有风险的事情，而且成功率只有30%-50%。而真正的决策的成功率也不过50%，可见真正的变革、转型的成功率就更低了。正如，保罗・纳特在他2002年出版的著作《决策之难》中所说的：“公司所做的决策中有一半是失败的，决策失败比我们想象的更普遍。”到目前为止，这种情况依然没有什么大的改善。低质量决策屡见不鲜，影响着世界各地的企业，其结果就是公司及其股东以及世界经济的巨大价值损失。而决策最大的陷阱就是：你是锤子，见谁都是钉子。
人类的大脑并不能自然而然地、依靠直觉做出优质决策。原因在于我们的偏见和陷阱，一是狭隘的框架。有人说：所有重大资本决策，制定框架贡献了超过一半的价值。二是优质决策的错觉。以为过去的决策成功同样可以决策当下和未来。不能意识到本能决策缺点是最大的危害。三是一致性陷阱。正确的情境下，可能少数服从多数是正确的。群体一致并不代表优质。决策前冲突是必要的，而决策后一致是必须的。四是舒适地带陷阱。偏好习惯并一定优质。五是主张、审批迷思。
那么如何才能进行优质决策呢？一是合理的框架。问题表述清楚了，就解决了一半。二是创造性的选项。最佳选项决定了最好决策，也就是说，决策的优质程度不会超越最优选。三是相关可靠的信息。与选项的结果有主要关联的信息，才是有价值的。四是清晰的价值权衡。明确你想要的价值，能够使这个价值（或一组价值）最大化的选项，就是优质决策的选项。五是充分论证。运用期望值和概率，对每个选项的价值实现进行计算。只有各个要素均达到100%时，才能识别出哪个选项才是最优质的决策。原因在于，这个最优质的选项是木桶的最短板，如果在决策时都不是最佳选择，就不要指望在行动后有优质的结果了。六是付诸一致的行动。真正的价值创造，既需要做出决策，也需要执行决策。决策的作用是识别潜在价值；只有在场景中将决策执行才能将其转化为真正的价值。
有人讲“我不是环境的产物，而是自己决策的产物。”决策是我们塑造未来的最强大的技能，做出优质的决策是让我们最大限度地满足我们期望的关键。尤其是在面向未来的时刻，为此，在决策环节要聚焦、要精准、要一致……少即多。所以，要学会去伪存真，化繁为简，去粗存精，识别重点，列出优先，真正做到力出一孔，利出一孔，要学会做减法，真正做到一开始做对事情。
步骤三：在进化上用乘法思维
进化的核心是适应新环境，进化的关键是行动，在遵循常识和规律的前提下追求的是快，好，省……，而且发生倍数甚至指数的变化才是我们真正想要的。如何实现乘法效应呢？
一是最安全的做法是小范围试点，快速的迭代，一旦成功快速复制。在进化和行动这个环节，我们可以借鉴MVP的理念，即：最小价值产品或最小可视化产品，这在精益创业中是很重要的概念。进化的关键是将步骤三高优先级决策的行动在典型的场景中落地，在落地中识别其价值和新环境的匹配度。进化短期看是慢，当我们放眼未来看这一定最快的方案了，即：行动是最快的，在一个点上行动，快速巩固成功，这在进化上已是最好的选择了。
二是集体拥有解决一切难题的思维方式，即协同思维，共同进化。这个过程最需要倡导的是：不是你的、我的，而是我们的。当集体进化中遇到问题时，我们可以应用【史蒂芬•柯维】的著作《第三选择》中的工具来解决这些问题，所需要的工具是协同的四个步骤。一是表明寻找更好解决方案的意愿；二是界定都满意的成功标准；三是共同寻找解决方案；四是达成协同。在整个过程中保持用同理心倾听。
三是一套可复制的流程方能有助于进化成功率的倍增。在转型过程中，采用【约翰·科特】在《变革加速器》中提到的“双元”驱动的系统，即矩阵式的组织，一边是层级组织，静态关系；一边是网络组织，动态关系。双元组织在组织变革、转型、进化中更有利于把握战略性机会和避免重大威胁，尤其在变革、转型的初期都是按照这种方式运行的。另外约翰·科特在《领导变革》一书，介绍了经典的变革管理八步骤，也能够帮助我们清晰了解实施企业变革的关键环节，在企业规划与实施变革项目时，能快速形成一个系统性的思路，提高企业变革的成功概率。这八个步骤分别是：一是创造变革的紧迫感，讲述变革故事非常必要；二是组建强有力的变革领导团队，双元系统是标配；三是创建变革愿景，驱动力的关键；五是移除变革中的障碍，成功的必要条件；六是创造短期成效，持续动力的加油站；七是巩固成果并进一步推进变革，具备再生能力是转型的目的；八是将新方法融入企业文化，持续的适应新环境的土壤。
在进化环节，乘法思维，让我们高效、高质的实现了0-1的转型。为量变和质变的倍数增长创造条件的思维，即乘法思维。
步骤四：在再生上用除法思维
当我们带领组织走出混沌，这意味着我们具备了领导变革和转型的能力。一次成功并不意味持续的成功，转型领导力大放异彩的时刻是在持续、复杂、多变的环境中不断变革和转型成功，即实现1-n的持续变革与转型成功，在这个环节我们需要除法思维。一是再生的起点在新环境中的条件下是最优的，需要识别出停止什么、开始什么、保持什么。二是再生的过程是持续迭代的，应用复盘的方法，不断进化，直到新环境的完全适应。
转型领导力是在多变的环境下，应用加减乘除的思维方式，开展感知、决策、进化和再生的活动的能力，能够将未知变已知，将不确定变确定，将不可能变可能，真正实现化繁为简，化危为机，鼎故革新的局面，尽而走出混沌，拥有未来。
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