核心书摘
《管人的真理》是一本管理者的必备工具书。书中将大量的心理行为研究和管理实践相结合，不仅阐述了很多管理行为背后的心理机制，而且澄清了很多传统管理学的错误认知。对招聘、激励、领导、沟通、团队建设、绩效评估和应对变革等诸多管理层面的重要问题，都给出了精准的判断和实用的建议，帮助你提升管理能力。
适合谁读
· 创业者
· 企业高管
· 经理人
关于作者
斯蒂芬·P·罗宾斯，美国著名管理学教授，组织行为学的权威，曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，并先后在多所大学任教。他的《组织行为学》和《管理学》被世界上几千所大学选用为教材，图书销量已突破600万册，并被翻译成20多种语言。
学什么？如何解决管理中的困境
很多人都知道，要想管好人，就需要管好人心。然而，画虎画皮难画骨，知人知面不知心。通常情况下，企业管理者要经过很长的时间才能洞悉员工的心理，那么，有没有什么方法能帮助管理者更快地达成这一目的呢？
《管人的真理》就是一本讲述如何洞悉人的心理，从而让我们管好人的书。这本书中，作者不但为我们提供了很多实用的管理方法，而且还阐述了很多管理行为背后的心理机制，帮助管理者获得领导、管理、人员等方面的实用而有效的信息。
你还会发现
· 什么是“良好公民行为”；
· 领导力的本质是什么；
· 如何理解“自利偏差”。
一、选用层面：招聘、激励和领导的真理
首先，就让我们从管好人的第一步——人才选用的层面来说说有关招聘、激励和领导的真理。
先说招聘。很多管理者可能都有这样的经验，猎头公司力荐、HR也做过考察，面试表现也不错，结果，一到实际工作中，招来的人却不如人意。其中的关键是：我们通过什么去判断一个人。
战国时期，赵国的名将赵奢的儿子赵括，少年就学习兵法，谈起带兵打仗来，父亲也难不倒他。当时的人大都认为赵括是个奇才。然而有三个人认为他不行。
一位是蔺相如，认为他不知变通；一位是他父亲赵奢，认为他只能纸上谈兵，真上了战场，绝对要坏事；最坚决的是赵括的母亲，她对赵王说，赵奢带兵，亲自捧着饮食侍候吃喝的人数以十计,被他当作朋友看待的数以百计；大王给的赏赐，全都转赠军吏，一旦受命为将，就再不过问家事。
而赵括就不一样了，他一旦为将，就高高在上，下级军吏没有敢仰视他的，大王所赐的金银财宝，全都收藏在自己家里，以便以后购买田产。这一对父子迥然不同，大王千万不可派赵括为将。
后来秦国来攻打赵国，名将廉颇在长平拒敌，本来形势不错，然而，赵王中了反间计，让赵括接替廉颇，结果被白起击败，四十万赵军全军覆没。
长平之战中赵括犯了什么错误，已经不需要再重复了。然而，你是否注意到，赵母的先见之明，全都建立在对儿子行为的细致观察之上。
这提示我们，判断一个人是怎样的人，不可以听信传闻，也不能光是听别人推荐或是自我介绍，最最重要，也最最可信的，是他的行为。“察其言”其实远不如“观其行”更重要。
求职者行为中很重要的一部分是所谓的“良好公民行为”。什么是“良好公民行为”呢？举例来说，对团队和组织提出建设性意见、主动承担额外的工作、关心组织财产、帮助其他成员等等。也就是说，员工理论上可做可不做的、工作手册和计划上没有的、但出于公心和对组织的爱而主动去做的那些事情。
上面例子中的赵奢，礼贤下士，体恤士卒，也可以说是一个领导者良好公民行为的体现。研究表明，具有良好公民行为的人，对组织绩效的提高很有帮助。
当然，要真正实现观察一个人的行为，比较困难。要在“短平快”的招聘中选拔人才，也得依靠其他一些手段，比如，可以听听推荐人的意见，但推荐人中，前雇主的意见最有价值，其他个人的推荐往往就没有什么意义。再比如，做一个全面的背景调查往往会有帮助。
然而，我们需要认识到一个常常被我们忽视的道理，那就是：形势比人强，人的表现会受到环境的强烈甚至决定性的影响。环境对人的影响，最重要的就是社会化过程。
一个经过正规化、集体化、有序化训练的人，很可能成为一个顺从传统和习惯的员工；相反，如果一个人只接受过非正规的、个别的、随意的社会化，那么也可能成长为有创造力的员工。微软重视员工的进取心和冒险精神，而强生则看重信任与忠诚。
这意味着微软的好员工，与强生的好员工，行为上可能完全不同。两个人互换位置，也不见得能够把工作做好。知道这一点，我们就不难理解，为什么要去雇用那些个性与工作相匹配的员工，证据表明，这样的员工满意度最高，离职率最低。
如果说上面这些您都还拿不准，无法掌握足够的信息，也不要紧，有两个原则您可以参考。一是拿不定主意时，要招精明的人；虽然智商不是唯一的成功因素，但一般而言，聪明的人往往也干得更好。
二是有疑虑时，要选择勤勉的人。著名的“大五”人格系统，把人格分为五个维度：外倾性、随和性、责任心、稳定性和开放性。研究显示，只有责任心这个维度与工作绩效相关。所以，有责任心，应该是最重要的考虑因素。
下面我们来说说员工招进来之后，该如何去激励他们。
我们先来看看一些传说中立竿见影的方法。
一是让员工快乐。这种想法源于工作满意度与绩效相关。然而，研究表明，这种相关比较弱，很难说明问题。
经常听到有人说，做一件你感兴趣的事情，往往就容易做好，但相关的研究并不完全支持这样的说法。这就好像让爱因斯坦去拉小提琴，可能的确会使他更快乐，他拉得也不错，但他一张CD也卖不出去，可能最后就是个街头卖艺的；相反，尽管他不见得喜欢物理学，但因为在这个领域成绩卓著，他也会从中体验到快乐。
由此我们知道，快乐的员工不见得就是高效的员工，而高效的员工，却很可能成为快乐的员工。
还有人认为，实施参与式管理会激励员工，比如让员工参与设定组织的目标。然而，研究显示，这种有员工参与设定的目标，并不比由上级单方面设定的目标更好。为什么呢？关键在于参与要成为有效参与，需要满足一些条件，比如员工有充分的时间，他们参与的问题必须与自身利益相关，并且他们也有参与的能力，组织文化也支持员工参与。
这些条件，不是每个组织都能够满足的，所以，“形式参与”和“有效参与”，实际效果不可同日而语。
书中认为，激励方式的效果如何，取决于员工、绩效和报酬三者的关系。
首先，员工是否相信他们的努力能体现到绩效中？不幸的是，有这种信心的人，往往比较少。比如一个员工认为老板不喜欢他，所以自己无论多么努力都无法在绩效评估上得高分。
再如，某些组织，相对于能力，更看重员工的忠诚，这样的组织也难以激励员工。这里需要说明的是，“种瓜得瓜，种豆得豆”，同样适用于管理。如果组织的目标就是更强调稳定，强调员工俯首听命，永不背叛，那么，要使员工具有积极性，往往是很难的。
既然你需要的只是员工听话，那么也就不要奢望员工的主动创造，在这个世界上存在着一种公平，那就是：你不能什么都要，你只能得到你应该得到的。
其次，员工是否相信高绩效能够带来高报酬？比如，在干多干少一个样的大锅饭制度下，激励就很难有什么作用。
最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的？这里面有一个人人都懂却很少有人能做好的道理：人只有真正的需要被满足了，才能得到激励。想要获得一个人的支持和帮助，关键是要了解：他真正的需要是什么？
我们常常相信，“重赏之下，必有勇夫”，然而偏偏世上有些人就是不看重物质报酬，“季布无二诺，候嬴重一言”，喻于利，还是喻于义，虽然都是回报，但对不同的人，有不同的回报效果。员工有的需要高薪，结果你却提供了荣誉，有的需要晋升，你却提供了一笔奖金，即使你是非常真诚地想要回报员工，也很难产生激励效果。
选用层面的最后一部分内容，我们来说说领导。长期以来，领导力都是管理学的热门话题。人们往往草率地认为，一个组织之所以伟大，是因为它有一个伟大的领导。然而研究和事实却并不支持这样的论调。
比如我国历史上的一些著名领导，汉高祖刘邦、明太祖朱元璋，很难说是天生的伟大领袖，他们论文才论武功，都处于一般水准，然而他们都取得了巨大的成功。另一个现实是，一些在某个公司干得风生水起的领袖，到了新的公司，却一败涂地。
这让我们不得不反思，好的领导者究竟需要具备什么样的条件。
作者斯蒂芬·P·罗宾斯认为，首先，伟大的追随者创造了伟大的领导。因为领导者要通过别人来完成要做的事情，所以追随者的重要性绝不亚于领导者本人。
其次，经验不见得是好领导的必需品。一个有着20年经验的领导者和一个只有两年经验的领导者相比，并不意味着前者的领导力是后者的10倍。事实上，20年只是把1年重复20次的情况，太常见了。
最后，公司的成败往往在于领导者个人之外的因素，有时候，仅仅是个机遇问题，而设计良好的愿景目标，严格的制度程序，团结的工作团队，都可能使领导的分量不那么重。即使没有这些，领导也只是影响员工绩效的一个因素而已。
那么，好的领导者应该是什么样子？书中认为，他应该有魅力，应该使别人依赖，他应该具有灵活多变的领导风格以适应不同的工作环境。但是这些都不是最根本的，最本质的领导力则源于信任，信任才是领导的本质。
怎么才能让下属信任自己呢？有几点注意事项：一是公开。组织内的信息必须保持畅通，神秘化无助于建立权威。二是公平。决策、绩效评估、报酬体系要体现公平感。三是积极和员工分享你的感受。
四是讲真话。五是行为要保持一致。如果员工觉得无法预测你的行为，将很难信任你。六是兑现承诺。言必行，行必果。七是谨言慎行，保守秘密。一个总是大嘴，总是八卦的人，表面上可能很受欢迎，但实际上得不到任何人的信任。
二、团队层面：合作、沟通和冲突的真理
说完了选人用人层面，我们再来说说团队层面，包括团队合作、沟通和解决冲突的真理。
一般人对团队最直观的理解是所谓的“2+2>4”。也就是协同效应，当众人组队工作时，产生的绩效要大于单个人绩效的简单相加。
在光荣公司出产的经典游戏《三国志》第11代中，刘备麾下的五虎上将如果同时攻击对方的一支部队，可以产生一种叫做“暴击”的效果，对敌方的伤害加倍。这其实就呼应了一般人对团队的期待。然而，不幸的是，本书的作者罗宾斯却要告诉我们，2加2往往并不能大于4，有时候甚至还要小于4。
南朝的开国皇帝刘裕，也就是辛弃疾词中“人道寄奴曾住”的那位“刘寄奴”，算是一位传奇帝王，辛弃疾说他“想当年，金戈铁马，气吞万里如虎”，并不是夸张。中国古代历史上自南向北的统一进程很少成功，而刘裕发动的两次北伐，前后灭南燕、破北魏、亡后秦，收复山东、河南、关中等地，光复洛阳、长安两都，“七分天下而有其四”。
这样的进展可谓前无古人，很长一段时间内也后无来者。然而，在光辉的顶点，由于心腹谋士刘穆之病死，刘裕急回建康掌控局势，留下麾下名将王镇恶、沈田子等人驻守长安。
没过多久，王沈二人自相残杀，长安得而复失，刘裕派名将朱龄石、朱超石、傅弘之、蒯[kuǎi]恩等去救援，又都兵败被杀，到此良将精兵损失无数，北伐失败。刘裕鼎盛时期，麾下良将名臣无数，更有北府兵这种在当时可以傲世天下的劲旅。
然而，即使这样，北伐也没有取得最终的胜利。刘裕北伐的故事提醒我们，团队合作没有我们想象的那么简单，特别是能人太多时，不一定是好事。
除了团队内的内耗和冲突，“社会惰化效应”也是团队绩效的大敌。所谓“社会惰化效应”，指的是团队中的个体在工作时，比自己单独工作时，往往付出更少的努力。为什么会这样呢？可能是因为你认为团队中的其他人在搭便车，自己觉得吃亏，所以也要减少努力来获得公平的感觉。也可能是“责任分散效应”在作怪。
因为团队的功绩不会归功于某个人，个人投入与团队产出之间的关系并不明朗，所以就会有人企图偷懒，搭别人的便车。这提醒我们，作为团队绩效的评估者，我们需要确认和衡量个体努力程度的标准。
团队是由多人组成的，有人就会有沟通和冲突。《圣经》中巴别塔的故事，可能是有关沟通最重要的隐喻了。上帝为了阻止人们建设通天塔，变乱人们的语言，使他们不能相互理解。
然而就算操着同种语言，人们想要相互理解，也没那么容易。同时，沟通又不仅仅限于语言，行动往往比语言更有力。研究表明，当语言和行动发生矛盾时，人们往往更看重行动。言行不一严重妨碍管理者同员工之间建立信任关系。
那么，良好的沟通应该注意什么呢？首先，听与倾听就不是一回事。听，只是感受到了声音的振动，倾听才是理解的第一步。
其次，要慎重选择沟通渠道。面对面交流时，效果往往最好，这是因为面对面谈话能传递更丰富的信息，比如语气语调语速、表情手势等等。电话的效果就要差一些，最差的是电子邮件、文字短信等方式，不但信息贫乏，而且容易发生误会。
再次，沟通还有性别上的差异。男人用谈话来建立地位，女性则用谈话建立交情。男性得知一个问题，往往提出解决方案，强调独立和控制，而女性则希望互相理解。互相理解是对等的，但给出建议则是不对等的。因为给出建议暗示着给出一方权力更大，知识更丰富。所以，俗话说，女孩子需要哄，不需要道理，也是有点道理的。
最后，一些公司实行开放式管理，比如向员工公开财务信息。这虽然是一种建设性的沟通方式，但也有要注意的地方。比如，如果员工只是把这种公开视为一种欺骗和变相操纵，目的是更好地剥削他们，那公司的开放式管理也就没有什么意义了。
如果团队间沟通不良会发生什么呢？很多人可能回答，产生冲突。然而，答案又是不一定。研究表明，工作中的冲突一般都来源于结构化关系和个体差异，而不是来源于沟通。
营销部门的目标是卖掉产品和增加收入，而质量控制部门则是为了提高质量、确保达标，业务部门要提高生产率，需要信息随时随地自由流动，保密部门则希望保证安全，防止泄密；因此部门间就有可能发生冲突。个体在文化、能力、态度等方面的差异，也可能产生冲突。这些与沟通本身并无直接关联。
另一方面，冲突并不全是坏事。冲突主要分为三种：任务型冲突，事关工作目标和内容；关系型冲突，集中体现在人际关系上；过程型冲突，与如何做好工作有关。
研究表明，关系型冲突往往是有害的。而任务型和过程型冲突不见得有害。因为它们可以让现状受到挑战，激发新想法，打破僵化，提高变化反应能力。反过来，如果把冲突看作洪水猛兽，团队就会陷入群体思维。所谓群体思维，就是群体为了达成共识，对不同观点和意见有意无意地压制或忽视。
“挑战者号”航天飞机失事事件中，NASA试图维护自己“不可能出错的精英组织”的形象，就极力压制不同意见，酿成了恶果。要防止群体思维，心理学上的建议是，作为领导者，应该进行末位表态，也就是最后发表意见，以免影响成员的独立判断；我们还可以安插一个“内线”，让他故意提出反对意见，激发争论和思想碰撞。
三、效能层面：设计、评估和变革的真理
以上我们谈了选人用人层面和团队层面的内容，最后我们来说说效能层面，包括工作设计、绩效评估和应对变革的真理。
我们先说工作设计，工作设计的目的是提高工作产出。这里我们容易陷入的迷思是，试图为员工提供一个普适的好工作，而员工也这样期待。然而，实际上“彼之蜜糖，我之砒霜”，这样的好工作并不存在，或者说，“好工作”的定义因人而异。
如果我们想提供让工作更有挑战性，同时更有乐趣的一揽子方案，往往会失败。研究表明，并非每个员工都喜欢挑战性工作，原因还是个体差异。
如果某个员工的成长需求，也就是借助工作提升自己的欲望较高，那么他就更可能欢迎挑战性工作，反之，如果没有多少成长需要，挑战性工作反而成了他的负担，这些其实只需要一种可以维持生计的工作而已，但也不意味着他们做不好那些不具挑战性的惯常工作，其实对这些工作，他们往往做得更好。可以说，没有好工作，只有适合的工作。
进行绩效评估时，我们最为关键的，是要警惕“自利偏差”。人们特别擅长推卸责任和抢夺功劳。听起来有些可悲，但却是真实的人性。
个体倾向于把成功归结为内因，也就是自己的努力，而把失败归结为外因，比如运气。这就是自利偏差。为了抵消这种自利偏差的影响，就需要对员工绩效进行360度全方位评价。绩效会随情境变化，员工的表现也随对象不同而不同，从不同对象那里得到绩效的反馈，就可以大大提高绩效评估的可信度。
《资治通鉴》记载，唐太宗问魏徵，君主怎样能够明辨是非？魏徵回答说：“兼听则明，偏听则暗”。意思是，广泛地听取意见就能明辨是非，偏听偏信就会昏聩糊涂。广泛收集信息，才能全面准确评价一个人，直到今天，这仍然是每个管理者时常需要警醒的命题。
最后我们来说应对变革。在态度上，大多数人其实是倾向于抵制变革的。人们试图安于现状，不仅仅是现状好的时候，甚至现状欠佳，人们往往也不愿意做出改变。为什么会这样呢？
一个最重要的原因是，人们往往从现有的选择中获利。现有的生存状态，维持了稳定的获利机制，而贸然的变化，可能使得既定利益化为乌有。组织也是一样，这种“结构化惰性”会阻挠变革，满足于维持稳定。从现有的资源分配方式中获益最多的群体，往往最为保守。
如何才能发起变革呢？书中说，推动变革最好的办法就是参与，个体难以抵制他们参与决定的变革。那些被认为坚持保守、反对革新的人，如果由他们来参与革新的设计，往往也容易改变立场。
这背后的原理，正是利用了“自利偏差”，当你被“绑定”在目标设定之中时，你也会因为“自利偏差”而自觉去维护你参与的变革设定。
总结
以上就是《管人的真理》这本书的主要内容。
如果说管理就是管人，那么要管好人，就得管好人心。而人的心理，受到基因、自我和环境的多重影响。只有从科学心理学实证研究得出的结论出发，破除迷信、误解、成见，才能理解那些出人意料又在情理之中的复杂人性，从而掌握解决管好人这一关键课题的诀窍。
科学心理学诞生一个多世纪以来，人对自身的了解，发生了翻天覆地的变化。今天，我们再不可能像工业化早期一样，将人视为生产工具和用劳动换取生存的简单生物，唯有充分了解人的认知思维、情绪情感、动机需要，才能实现人与人之间的有效交流和相互协作，获得个人与组织的双赢。
《管人的真理》金句：群体思维不是压制反对者的抑制机制，而是群体保护自身正面形象的手段。
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