前段时间的拆书活动中认识了一个武大小学弟，今年研二的他是学中文的，目前在上海一家互联网游戏公司实习。因为是校友，又都是文学专业出身，很自然的就有几分亲近感，时不时会在微信上聊聊天。
前几天他忽然问我：学姐，我现在手上有三个公司的offer，不知道该怎么选择，你能给我出出主意吗？
乍听他这个问题，我有点不敢接茬——作为一个将近十年没有接触职场的全职妈妈，我连offer长啥样都快忘了，哪儿来的主意啊？
不过我也没慌张多久。静下心来想想，我的确很久不上班，但就算是一直上班的人，也有“术业有专攻”的差别，不可能对所有行业所有公司都了解，如果小学弟要的是“哪个公司好”的答案，是我还是其他人，回答这个问题的水平恐怕也没啥差别；既然人家明知我是个全职妈妈，依然问了这个问题，想要的“主意”可能并不是“应该选哪个”，而是“该怎么做选择”。
选哪个 vs 怎么选
那么，面对“在几个不同的公司中该怎么做选择”这个问题，一个十年没上班的人，可以“有主意”吗？
可以啊，如果刚好她手头有一本《组织的逻辑》。
《组织的逻辑》
选择一个公司，现实点说，和古代读书人“学成文武艺，货与帝王家”一样，就是一种劳动力和工资收入的交换：人家要的活儿你能干得了，人家给的钱你觉得够，就能成交。
但人嘛，总是需要有点更高阶的心理需求做支撑的，除了做事儿和给钱之外，还有一种东西在影响着我们对工作的选择。这种东西，有人称之为“情感寄托”，有人说是“内在需求”，而在《组织的逻辑》一书中，作者丛龙峰把它叫做“贡献的意愿”。
“贡献的意愿”算得上管理学中研究的最多、也最成熟的领域。它是指个人的需求如何得到组织的满足，以达成组织与个体之间的统一。
首先，不抬杠的说，对于求职者的选择来说，一家公司愿意出多高的工资肯定是非常重要的影响因素，尤其是对于刚毕业的职场新人，恐怕没有几个人会“因为这家公司氛围好，我少拿一半工资也愿意待在这里”。
所以作者是这样展开他的对比的：
试想一份薪酬，如果员工在A企业可以获得，在B企业也可以获得，那么这位员工为什么非要待在A企业不可？这背后值得思考的是：员工和企业间的关系到底是什么？仅仅是一个交易关系吗？
你看，如果真是“哪家给的钱多就去哪家”，小学弟还有啥可纠结的？三个数字比大小，二年级的小朋友都能搞定，难不住一个文学硕士。这个选择之所以艰难，真正的关键就在这里：员工和企业之间，除了交易关系，还有什么？
对此，丛龙峰博士的回答是：
有些薪酬因素是自带组织属性的，这些因素可以加强人与组织之间的联结。这种具有组织属性的薪酬，比如内部晋升、长期雇佣、利润分享、福利计划等。
自带组织属性的薪酬因素
话说到这里，作为一个“给主意的人”，我要表达的意思已经很清楚了：我建议小学弟去了解一下这几个公司的内部晋升通道——不仅是HR给出的“职业上升路径”，还包括内部员工的实际晋升状况。
简单点说，去打听两个方面的情况：
1、有多少中高层“领导”是从一线员工做上去的；
2、在一线工作了三五年的员工多吗？是还在做最开始的职位、跳槽走人了、还是转去了内部的其他岗位？如果有可能，特别关注一下公司是如何对待那些“已经跟不上企业成长需要的老员工”的。
前面还好说，听完最后一句，小学弟不赞同了：跟不上企业成长的员工，难道不应该主动退出吗？怎么还要公司去考虑“怎么对待他们”的问题呢？
这是一个很典型的“年轻人会提出的问题”，和丛龙峰博士在书中分享的一个案例如出一辙：
案例来自《组织的逻辑》p31
和案例中年轻的创业者一样，小学弟还在冲劲十足的年纪，自然不会以60多岁老者的眼光去看待问题。但员工不仅是劳动力，更是人；而人，不仅有进取的需求，也必然有一天会有退养的需求。
理直气壮地说一句“企业不是养老院”很容易，但，如果每一个在进取年纪的人都不去考虑年迈者的需求，当我们自己年迈时，又能指望谁来替我们考虑退养的需求呢？
更何况，如果一名员工曾经把自己最好的青春年华都交给了一家企业，难道他不是更有资格去分享这家企业的成长吗？这样才是对等的，才是符合公平正义的。
听我这么说，小学弟没有正面回答。我知道他可能还转不过弯来。或许在他看来，对于选择一个企业，“把不能胜任的老员工调去做后勤”不仅不算加分项，甚至还是个减分项。
但我依然建议他去问问看。因为从对老员工的处理方式里，我们要看的不是一家企业是否有魄力精简部门、裁汰冗员，而是要去了解它表达出来的信息：
无论是内部晋升还是长期雇佣，背后都在传达一种员工与企业相互投资、相伴成长的管理哲学。相较而言，这样的组织方式当然也更可能赢得更高的员工满意度、更低的流失率。
“那么，如果一个公司的老员工‘非升即走’，就真的不适合选择吗？”——赞咱们武大学子深入骨髓的思辩习惯，当然——不是啦！
在《组织的逻辑》中，丛龙峰博士也举出了明显的反例：以麦肯锡为代表的一类咨询公司，它们的员工流动性其实很大，显然不符合“长期雇佣”思路。但这并不意味着这种做法就违背了“员工与企业相伴成长”的管理理念。因为“它能让员工在离开时具有更强的‘可雇佣性’，在社会上更有价值。”
回想一下，我们曾在市面上看到过很多以“麦肯锡”为卖点的书籍，其中相当一部分作者都曾经在麦肯锡工作、在那里学到了优秀的实用技能和管理经验、离开之后依然依靠这些“学为己用”的好方法成为其他企业的中流砥柱。
百度一下：以“麦肯锡”为题的书籍
所以——
这类公司往往也有很好的雇主品牌，令许多年轻人心向往之。其实背后表达的也是一种员工与企业相互成就的管理理念，对人的成长负责，体现了对人本身的尊重。
“也就是说……企业对人的尊重，可以通过长期雇佣体现，也可以通过为员工提供‘可雇佣性’来体现，但我在决定要选哪个offer的时候，一定要有意识的先去观察、看看这些公司是不是有这些体现形式，然后再做选择。对吗？”
看着小学弟从若有所思到逐渐笃定，我忽然特为咱武大学子的思考能力感到骄傲。
当然，更为自己在拆书帮练就的“拆为己用”的能力感到骄傲。
我对小学弟说：不管你最后选择了哪个公司，最重要的是——来参加拆书帮的分舵活动吧！
毕竟，在咱们的这样年纪，整天想着退养可不是个好念头，与其期待一劳永逸的找到“长期雇佣”的铁饭碗，不如把自己打造成“越老越值钱”的可持续成长体质更靠谱啊！
打造自身的可持续成长体质
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