核心书摘

No.78《极简思考》

《极简思考》告诉我们：失败的原因，不在于分析问题的能力，而在于解决问题的能力。本书为我们提供了一种解决问题的简单方法——结构化思维过程。

不同于 “从数据得出结论”的传统方法，结构化思维过程以论点作为核心来构建整体方案，在初期就将重点放在提出容易理解的假设上，经过不断反馈和迭代，逐渐形成最佳方案。并在后续沟通时找准对象的利益触动点，引导别人认同并采纳你的提议

适合谁读

· 企业管理者

· 想提升谈判力的人

· 想提高工作效率的人

关于作者

迈克·费廖洛，美国西点军校优秀毕业生，曾任职于世界顶级咨询公司麦肯锡，创立了自己的咨询公司“思想领袖”（Thought Leaders），服务的客户包括谷歌、福特汽车、西门子、维萨信用卡等众多国际知名企业。

迈克·费廖洛把军人的行为作风与麦肯锡的思考方法进行完美稼接，形成了一套自己独特的管理和思维理论。至今，极简思考理论已经帮助了来自世界知名公司的成千上万领导人掌握了更清晰、简洁、高效的工作法。

学什么？如何运用“结构化思维”简化信息

21世纪是一个信息大爆炸的时代。一个普通人一天所接触的信息量，可能都远超古代一个最博学的智者所能接触到的信息。在时间有限的情况下，人们在获取信息的过程中，往往容易“捡了芝麻，丢了西瓜”。

那么，当我们在解决问题时，如何对大量的信息进行简化，从而找到问题的关键核心呢？

《极简思考》这本书中，作者提出了“结构化思维”，这种思维模式只针对提出的目标结论进行论证，大大节省了时间和精力。配合有效的沟通方式，我们可以拿出一套精准又具有说服力的方案，从而更高效地解决问题。

你还会发现

· “结构化思维”的最大特点；

· “反馈+迭代”的重要性；

· “结构化思维”和常规思维的区别。

一、通过找准问题的关键，简化问题，把握本质

在工作和生活中，我们常常遇到一个很困惑的现象，那就是，眼前的问题未必是真正需要解决的问题。所以，我们在寻找真正问题时，需要先筛选和处理手头的各种信息，并对信息进行简化，以期找到问题的关键核心。

怎么做才能更高效地简化信息呢？书中提出了一个可以一招制胜的方法，叫“三维透视法”。具体来说就是遇到问题，我们要从三个维度去观察，关键问题就能露出庐山真面目。这三个维度分别是：时间维度、空间维度和深度维度。

这三个维度分别代表了事物发展的三条基本线索：时间维度反映出事物从开始到结束的动态变化过程；空间维度呈现出事物表象以及形成这种表象的原因；深度维度反映出事物发展背后的推动力量。通过这三个维度的观察分析，我们就能透过现象，抓住本质问题。

在书中举了一个成功运用“三维透视法”的例子。

美国礼来公司是一家以研发为基础的世界五百强医药企业，它的产品包括人工胰岛素、青霉素、红霉素等等，这些都是影响了全人类健康水平的药物。

但是在1998年，礼来公司出现了历史上首次亏损，而且公司独有的抗抑郁药物“百忧解”的专利期也只剩下三年，在当时，“百忧解”这项专利能为礼来公司贡献年销售额的1/3。

在如此不利的情况下，礼来公司并没有盲目改变营销策略，也没有像一般人的直观想法一样去申请专利延期，而是另辟蹊径，创建了一个看上去与公司业务关系不大的专业论坛，但恰恰就是这个不起眼的论坛，让公司峰回路转，重新开始了快速发展。

礼来公司当时找到公司解决方案的方法，就是“三维透视法”。他们用“三维透视法”逐一还原了公司陷入困境的真实原因，并透过这些原因找到了解决问题的关键。

首先，从时间维度上看。

他们发现，仅靠延长“百忧解”的专利期，并不能解决企业长效发展问题。所谓开源节流，作为一家以新药研发为核心的医药企业，开源才是业绩的主要来源，要想打开更多的业绩窗口，需要开发更多的新药。

接着，从空间维度审视困境。礼来公司作为老牌医药企业，公司上下有7000多名研发人员，每年在新药研发上的投入是公司销售总额的20%以上，达到20亿美元以上，所以问题的关键不是公司对研发投入力度不够。

最后，再从第三个维度，看看事情发展的深度。在医药研发领域，当时最大的难题在于，有很多“医药分子”的作用机理还没有被破解，这使得很多新药的攻关被卡住了，如果这个瓶颈得到突破，新药的开发和应用将实现质的飞跃。

于是，礼来公司最后确定，解决公司困境的关键就是“重点医药分子研发”。他们讨论后认为，要解决这个难题，单靠自己的力量还不够，必须吸引全世界的研发力量都参与到这个重大课题中来，共同攻克医药分子研发难题。

于是，礼来公司创建了“创新动力”在线科学论坛，在这个论坛里，礼来公司将最难解决的医药分子问题全部公布出来，然后邀约全世界的医学专家来共同解决，并为每一个问题悬赏2千至10万美元不等的奖金。

这样一来，“创新动力”论坛立即成为了全世界顶级医学专家最前沿思想的汇聚地，很多长时间没有攻克的医药分子难题被破解，礼来公司则在这些科研新成果的基础上，成功研发出了一系列新药和特效药。

比如治疗抑郁的欣百达、治疗中老年女性骨质疏松的易维特、治疗男性功能障碍的希爱力等等，随着新产品不断投入市场，公司的股价也逐渐攀升，最终不但实现了扭亏为盈，还取得了加速发展。

二、用结构化思维简化路径，在最短的时间内找到最佳解决方案

我们通常处理问题主要采取的都是探索式思维，也就是通过收集信息、筛选信息、分析信息，来寻找解决问题的方案，大部分人也都习惯了这种传统的思维方式。

然而，处于信息大爆炸的当代，一个普通人一天所接触的信息量，可能都远超古代一个最博学的智者所能接触到的信息，这个时候，探索式思维的弊端就暴露出来了，其中最重要的一个问题就是，时间的代价太昂贵了。

我们讲个小故事，从中可以看出来传统的探索式思维付出的时间代价有多大：从前有一个年轻有为的国王，他刚刚20岁就登上了王位，发誓要好好治理国家，并要求大学士收集世上所有的智慧名言，编辑成书供他阅读学习。

30年后，大学士给国王搬回了5000本书，国王嫌多，要求精简一下。于是又过了15年，大学士给国王呈上了500本书，此时，65岁的国王因为每天忙于国事已经疲惫不堪，他希望再精简一下书的数量。10年后，大学士又呈上了50本书，可是国王已经75岁，阅读这么多书，已经有点困难。

5年后，一本智慧经典书籍终于写好了，可这时的国王已经奄奄一息，连一本书都来不及读了。

故事本身带有寓言性质，略显夸张，但确实能充分说明时间是探索式思维最大的挑战者，对于探索式思维的困境，迈克·费廖洛在书中提出了一个非常重要的思维工具，叫做“结构化思维”，可以用来从根本上改变这种困局。

所谓“结构化思维”，就是率先提出一个可行性的结论，再通过事实和数据来验证这一假设。

在这里，可行性结论的提出有两个基本前提，第一个前提是，率先提出的结论是经过初步调查，并通过对若干个结论进行了评估之后得出的，它还有若干个替代结论；第二个前提是，这个结论是动态的，也就是说，它既可以被证实有效，也可以被推翻。

结构化思维的最大特点是，只针对提出的目标结论进行论证，大大节省了时间和精力浪费，当一个结论被推翻，替代的结论可以马上拿出来，进行再验证；而一旦结论被确定是可行的，就要对它进行反复的补充和完善，直到成为最佳方案。

举个经典例子可能更容易理解结构化思维的操作方法。

孟加拉乡村银行被称为“世界上最大的穷人银行”，它的创建就非常直观地验证了结构化思维的有效性。

1972年，留美博士穆罕曼德·尤努斯回到孟加拉国吉大港大学经济系任教，他在象牙塔里天天研究如何改善国家的经济状况，而大学门外，随处可见因为饥荒饿死的贫民。

这让尤努斯领悟到一个事实，收集和分析再多的经济理论也不能马上改变穷人的生活困境，穷人因为没钱而挨饿、生病、死亡的恶性循环每天都在发生。

尤努斯决定走到穷人中去寻找最好的解决方法，他发现在大学附近的乔不拉村有42个手艺人，经过统计，这些手艺人总共只需要27美元的本金，就可以走上自主创业的道路。

尤努斯决定借给这些手艺27美元的启动资金，允许他们卖出手上的产品后，再还钱给他，他还向这些穷人保证不收他们的利息。

受这次事情的启发，尤努斯决定创办一家专门为穷人服务的银行。当时的尤努斯并不知道这个方法是否有效，能不能解决根本问题，他只是在有了初步构想后付诸行动。

然而孟加拉乡村银行仅仅用了30年时间，就在孟加拉国的46620个村庄建立了1277家分行，帮助了无数穷人摆脱贫穷，并且创造了资金回收率100%的奇迹。尤努斯通过一个不是很确定的假设打开了微型金融的大门。

说到这里，可不要认为有一个假设方案就能彻底解决问题了。任何方法都不可能是灵丹妙药，一时管用，也不代表一直管用。所以作者迈克·费廖洛在书中还对假设方案施行之后的完善提出了“反馈+迭代”的解决方案。

再好的假设性方案也需要接受外界的反馈，只有不断完善和升级，才能趋近于完美。通过接受外界的反馈，我们可以了解假设性方案到底有没有效果，是不是最好的方案。

比如你有了一个创业的想法，就可以在朋友、家人、甚至竞争对手之间进行分享，这样就能收到他们的反馈信息。可能有人反对，跟你说你的想法还不够完善；也可能有人赞成，同时提出一些改善性意见。

在接受到外界的反馈之后，我们还需要对方案进行迭代，不断完善和升级假设的方案。所谓迭代，就像游戏中打怪升级，在实战中越战越勇，能力和段位也越来越高，最后才能由一个青涩小白成长为武林高手。

举个例子，你创业开了一家小吃店，刚开始你凭借地段优势积累了一定客户，这时小店是1.0版本。不久，对面也开了一家小吃店，这种情况下，光靠地段优势难以稳定目标客户群，于是你必须在小吃的品质和体验上下足功夫，不断推出物美价廉的新品，小店就升级为2.0版本。

但半年后，对面的小吃店也学会了你的招数，接下来，你通过品牌包装、开辟连锁分店、整合中央厨房等一系列举措，彻底打败了对面的小吃店，更在这个城市站稳了脚跟，形成了竞争对手短期内无法超越的核心竞争力，这时你的小店就是3.0版本。小店版本从1.0到3.0的过程，就是迭代的过程。

“反馈+迭代”对于完善一个想法、一套方案乃至一个创业计划都十分重要，对于结构化思维而言，迭代的意义在于让假设性方案更加完美，让它经得起时间的考验，经得住优胜劣汰的竞争，成为不可替代的最佳方案。

三、掌握简化沟通方式的四个要诀，引导关键人物做出决策

找到了最佳解决方案后，并不意味着事情一定成功，迈克·费廖洛在书中强调，通过沟通，推动最佳方案的落地执行是让假设成为现实的关键。

这就像麦肯锡这样的国际顶尖咨询公司，他们找到问题的最佳解决方案并不难，关键是要说服企业决策者采纳方案，如果不采纳，那么麦肯锡团队为企业做的所有调研和验证都是白费力气。因此，有效沟通的作用至关重要。

那么，怎样的沟通才最为高效呢？书中提出了沟通的四个要诀。

1、抓住关键人

迈克·费廖洛建议，在进行商业沟通之前，要把所有的利益相关人列出来，做好排序，找到最关键的沟通对象，想办法赢得他的信任，针对解决方案和他达成一致意见。

因为关键人决定了你的解决方案是否能够被采纳和推行，决定了你的建议是否有人买单，这与“擒贼先擒王”道理一样。

抓住关键人对决策落地的影响有多大呢？举个例子。春秋时期，秦国还不是后来战国中的第一强国，当时秦国地处西部边陲，周边还有很多西戎部落的小国，在这些小国之中，势力比较强的有绵诸、义渠和大荔三国。

其中最强的要数绵诸国，当时的绵诸王也是一个很有野心的人，他派手下第一谋士由余出使秦国，窥探秦国的动静和底细，由余原本是晋国贵族，因国内政治斗争而逃亡到西戎。

由余非常有才华，他不但善于治理国家，而且精通西戎、秦、晋等国的语言，按现在的话来说，由余是一个精通多门外语的外交家和政治家。

由余到了秦国后，与秦穆公见了面，在交谈和辩论的过程中表现出了自己出色的大局观和治理天下的智慧，秦穆公也发现了由余的才干，他很担心绵诸国会在由余的扶持之下，对秦国造成威胁，就想招揽由余或者干脆把他杀掉。

秦穆公手下的内史廖却不以为然，他给秦穆公献计说：“由余不是关键，最关键的是绵诸王，大王可以设计把由余扣留在秦国，然后给绵诸王送去一些美女和歌姬，绵诸国远在边陲，没见过什么世面，必然会被这些歌舞美姬所打动，只要绵诸王耽于酒色，不再勤于治理国家，身边又没有人劝谏，国内必然大乱，等到绵诸国内开始动乱，我们再把由余放回去，那个时候，由余就算有再大的才干也没有用武之地了。”

秦穆公一听，感觉此计大妙，立即找借口把由余留了下来，然后给绵诸国王送去了16名绝色舞姬，还有一大堆配套的乐师、乐器，绵诸王果然中计，整天沉迷于歌舞和美人之间，国家大事彻底荒废，没用多长时间，绵诸国内就开始乱了起来。

这个时候，秦穆公才把由余送回了绵诸国，但此时的绵诸王已经沉湎酒色不能自拔，不但听不进由余的谏议，还对由余产生了猜疑。

伤心失落的由余深感回天无力，最后选择投奔求贤若渴的秦穆公，帮助穆公制定了“平戎策”，几年时间就平定了包括绵诸在内的西戎12国，让秦国扩地千里，称霸西戎，秦穆公也成为春秋五霸之一。

内史廖的计策之所以能取得成效，正是因为他找准了影响两国力量对比的关键人物：绵诸王的行为影响国家的兴亡，而由余的归附和帮助则影响秦国平定西戎、称霸天下的战略。

2、锁定沟通角度

沟通角度好比相机镜头中的焦点，拍摄同样的场景，把焦点落在人物的脸上，和把焦点落在人物背后的画框里，效果完全不同。在沟通中，如果没有把准镜头，聚集焦点，沟通对象就会依据自己的经验和判断来解读信息，这样我们就会丧失沟通的主动权。

比如，前面所说的故事中，秦穆公以为由余的才干是问题切入点，而内史廖清楚秦穆公担忧的始终是邻国的威胁，所以内史廖把沟通的角度聚集到对邻国的计策上，而不是延续秦穆公关于由余才干的话题，这才有了后来的美人计与离间计等对敌之策。

3、把握沟通时效

在现代商业环境中有一条心照不宣的铁律，就是跟越高层的人沟通，越需要简洁和直接，因为级别高的人，往往没有时间来听详细的事实和数据。

作者用自己的名字命名了一个“费廖洛原则”，他调侃说：一个企业高层的年薪，跟他在职场生涯中所读的材料多少成反比。这条原则不仅体现在高层沟通中，更落实到了作者的日常工作里，作者曾提出“一页纸工作法”，认为无论最终的建议有多么重要，都需要先用一页纸的内容对上级汇报。

无独有偶，为了训练咨询人员在沟通中的专业素质，麦肯锡公司发明了著名的“电梯游说法”，它假设一个场景：你很久没有见到董事长，一天，在电梯里面巧遇他。

你需要把近一个月的工作成果，在电梯上升或下降的30秒内对董事长进行核心汇报，告诉领导你最新的工作成果。因此，把握好沟通时效，必须使沟通尽量简洁、精准、有效。

4、积累沟通技巧

当然，也不是每一次汇报方案都是在电梯内完成的，更多的时候，我们还是有半小时甚至更长的时间，把方案演绎给决策团队听。在这种情况下，就应该记住第四个要诀，就是要积累沟通技巧。

当我们沟通的对象是一个决策团队时，就需要充分考虑不同的利益相关情况，采取灵活多变的沟通方式。比如，有的人对图片和影像特别敏感，属于视觉型，那我们就应该尽可能多使用图片和影像来充实方案；有的人习惯通过耳朵接收信息，属于听觉型，就需要掌握讲故事的技巧来演绎方案。

总结

以上，我们介绍了“极简思考”的几个重要方法。解决问题首先要找准问题的关键，可以通过“三维透视法”来分析问题，从时间、空间和深度三个维度来考量，让关键问题暴露出来。

我们还要学会运用结构化思维，先提出一个假设结论，经过不断反馈和迭代，逐渐形成最佳方案。在沟通过程中要学会抓住关键人、把握沟通角度、注重沟通时效、积累沟通技巧，通过精准简化的沟通，引导别人认同并采纳你的最佳方案。

从某种程度上说，《极简思维》本书提出的思维方法对我们固有的认知是一个巨大的挑战，希望大家能灵活运用书中的方法，打破固定思维的枷锁，找到更高效率的工作方法，成为一个高效能进取者。

《极简思考》金句：你越擅长简化信息，你的想法就越可能得到支持。

提高工作效率的三大要素：运用“三维透视法”来分析问题；运用“结构化思维”来简化问题；掌握有效的沟通技巧。