我想通过模拟举例，大家应该看到其中的奥妙了吧！
首先，
只有在团队目标实现时，每个人的利益才能最大化，这就体现了设计的目的之一：只有大家共同赚到钱，才是赚钱的最大化。
其次，
每个人都会有自己的销售目标，如果不能完成，那么就不能拿到销售团队提成（也就是2），而且也可能影响团队目标的实现，所以那些销售技能好的就会让出一些机会，或提供一些指导，这样就体现了设计目的中的互助和最大限度避免抢客户。
最后，
由于老人的指导，新人的成长，慢慢的会形成一批销售精英，其最终达到设计目的为公司培养一批梯形团队销售精英。
当然这个方案设计的也不是完美，也有一些小瑕疵：
比如721中的2，这里会影响销售高的人的实际收入，因为他的拿出的2要比其他人的2要高，那么经过平均后在分给每个人，他实际收获的2是少的。当时，因为店长是销售最高的人，所以和他进行沟通后，他比较认可，就直接进行改良，没做其他的弥补。因为短时间他的收入可能会少，但长远来看给他培养出一批销售能手，这样能缓解他的压力，也可以把精力分散到车间的管理。
如果受提成影响，或销售高手不情愿，那么可以从以下两方面进行设计：
物质上，可以根据公司实际情况设定销售能手奖励制度，如对获得排名第一的进行X元奖励。
精神上，从团队互助方面进行设计，如进行公司宣传或在年终考核予以加分。
照顾细节：
1设立绩效观察处理：对象是a月度销售额低于原定目标X%的员工b连续两个月销售额低于Y％的员工，可根据公司实际情况进行处理。这样保证增强压力和淘汰一些不适合作销售的人员，从而不影响团队销售。
2团队目标下放时，不要硬性摊指标，而是由熟悉员工的店长来作，是经过商量后的双方确认的，且要在目标确认书上双方签字。
3建立目标修改条例，这样一旦遇到不可抗力因素等方面时，影响到目标实现，会有制度保障。
其他方面：
1，关于2的处理
一旦团队销售目标没完成时，建议把2留作奖励储备金，这样给员工的感觉就是你们的钱公司没有吞掉，是以奖励的形式还给你们。
2，关于1的处理
因为当时公司其他部门配合的不好，故想通过此提高工作效率。只有团队实现销售目标，1才能分到其他部门。如果没实现的话，也采取奖励储备金的形式。
现在感觉，如果再设计一下把由销售团队对其他部门配合程度进行打分加入对其他部门的考核之中，从而确定其他部门能否获得1，可能会更好。
3，销售人员考核
比例协调考核可以是销售人员考核的一大部分，权重大些，还可以根据公司实际情况加入其他方面考核，只要分配好权重就行。
4，比例协调考核的分配
可以根据公司的实际状况协调成为622、532或者82、73，这样可以根据公司实际情况选择是否把其他部门的收入与销售直接绑定，或强调个人或团队，或进行牵制等。
最关键的方面
1，团队目标一定要合情合理，一定不要脱离实际放空炮，也不要订得偏低。
在实际中往往出现的情况是高层领导一味定高，导致整体方案无法实施，此时的方案设计者和相应主管人员一定要以理相争，拿历史数据、客观现实等进行理论。目标的合理程度就想人摘树上的苹果，站起来，够不着，但使劲跳就会够着。
2，你公司中扮演店长角色人物的关键要求
这个人一定要了解其手下的实际情况，有一定的影响力并有较强的人际协调能力，因为团队目标已经合理定下来后，剩下的工作就是由他和员工进行任务量分配，分配的比例好坏决定了目标的实现情况和团队的人际之间的关系。
额外提示：
其实你只要掌握其中的规律，可以根据公司实际情况采取许多技巧。如你可以把考核分为几步走，第一步，不设绩效工资或目标，让员工现甩开膀子去做，一段时后，你会摸清那个范围的任务量是合理的，每个人的实际情况是多少。第二步，摸清后，再设绩效或下达目标，这样紧箍咒就不紧不松。如果这样做，建议做好事先的宣传工作或铺垫工作。
最后，希望我的这个分享能给家人有所帮助！
PS：管理切入点之一：基于人性的考验！x y理论，你会选择吗？尤其是在公司各方面都不成熟和不健全情况下，即使老板有强烈的y理论风格，人力资源也要倾向于x理论。
HR浓缩经验14：其实在制造业，也可以应用这种考核逻辑，结合点薪制把所有岗位进行量化，盈利部门和非盈利部门统一捆绑。只是设定的时候，MBO和KPI要结合得恰到好处。
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