企业家和财务总监为什么要管理好营运资本
营运资本的绩效管理是华尔街考量上市公司业绩的重要指标之一。正因为如此，很多公司的首席执行官们都强调部署更加牢靠的资产负债表以实现企业的可持续性发展，其中一个重要解决方案就是加强营运资本管理。
一方面，好的营运资本管理不但帮助企业维持可靠的资产负债表，而且可以获得更好的信用评级从而降低企业的资金成本和风险。任何在营运资本上被占用的现金都不能帮助企业进行投资和扩大再生产，也不能为股东创造价值。所以为了增加现金流，我们必须尽可能地减少营运资本。另一方面，营运资本涉及企业每天的业务运转，包括整个现金循环和运营循环过程。营运资本管理的好坏实际上体现了企业整体的管理水平。
营运资本的绩效如何考核
营运资本等于流动资产减流动负债。也就是应收账款加存货减去应付账款和客户的预付款。
运营资本的运作效率通常用平均十三个月的营运资本周转次数来衡量。它等于十二个月滚动销售收入除以十三个月平均营运资本余额。运转次数越高，表明运营资本运作效率越高。比如，通常以制造、销售产品为主的公司如果做到平均十三个月的运营资本周转次数超过10次就已经很不错了，优先的企业可以做到周转次数超过20次。
应收账款周转天数 (DSO): 是指公司从销售收入确认到收到客户现金付款的时间，表明向客户的收款是不是足够迅速。
存货周转天数 (DOS): 是指公司消耗存货的天数，体现从存货到确认销售收入的速度够不够快。
采购付款天数 (DPP): 是指公司支付购货款或服务的天数，表明付款给供应商过快还是过慢。
资金周转周期天数 (CCC) = 应收账款周转天数 + 存货周转天数 – 采购付款天数。 资金周转周期天数越短越好。有些营运资本管理做得特别好的公司，通过零库存管理和延长给供应商付款，资金周转周期天数甚至能做到负数。
营运资本管理经验分享
领导重视
财务团队每个月提供营运资本关键业绩指标和趋势分析。公司高层管理者在当月业务考核会议上根据这些分析，指示相关人员针对发现的问题迅速做出改进行动。而且，总经理和各业务负责人要亲自主持每周应收账款的跟进会议。特别是针对那些账龄长又金额大的应收款，应及时了解情况，避免意外发生。
跨部门合作
跨部门合作是提高营运资本运作效率的有效方式，特别适用于应收账款和存货的管理。举例来说，财务部和信用部的在合同谈判早期的密切合作可以帮助销售人员从客户那里获得更好的付款条款，同时也避免和高风险的客户做生意。而且，在合同谈判的早期多部门合作强化了合同的里程碑管理，这对提供长期整体解决方案的业务尤为重要。比如，我们在合同中和客户约定在合同签订后客户要支付10%-30%的预付款。除此之外，我们对项目执行过程中的重要里程碑也加以约定，例如在合同中约定签署现场验收或发货后六个月哪个先到期即履行哪个。这样的约定有效地避免很多日后不必要的纠纷，也为按时给客户开发票收款提供可靠的依据。
另外一个跨部门合作的案例是销售库存运营协调计划的实施和重要项目的跟踪。订单管理部门，工厂，业务领导和财务部就需求计划，生产计划和供给计划的密切合作和良好沟通保证了存货的准确预测，稳定的产品质量和按时给客户发货。
随着这两年宏观经济放缓，越来越多的客户面临现金紧缺，付款方式由原来的电汇变成支付银行承兑汇票。银行承兑汇票不是现金，在它到期承兑之前对收款一方来说仍旧是一种应收票据。而且，收款一方要承担不符合要求的银行承兑汇票到期不能承兑的风险。因此，公司要严格执行银行承兑票据的签收和管理规定，特别不能接收那些小银行签发的，又多次背书转让的银行承兑汇票。同时，尽可能将收到的合格的银行承兑汇票通过和采购部协商，如果可能的话转付给供应商。这些措施的实施可以帮助进一步提升公司未来营运资本的运作效率。
结论
优秀的流程管理带来好的营运资本管理。在实际工作中，我们要结合业务模式和竞争状况均衡地考虑所有营运资本业绩考核指标，而不能只专注一个或两个考核指标的健康而忽略了其他因素，以致于顾此失彼。比如，我们可以请第三方代理帮助催收过期的应收款。可是我们在操作之前需要认真考虑到底有没有必要这样做，因为这会严重损害和客户的关系。再比如我们可以延长给供应商付款，但是供应商也可能会通过涨价把成本转嫁。不同的部门或不同的利益相关者站在本部门的角度出发考虑问题常常会有失偏颇。这时候跨部门的合作，沟通及总经理财务总监的部署和协调就显得尤为重要。
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