继上篇。
如果说流程是端到端思维(从客户中来、到客户中去)，流程框架是框架性思维（立体结构性的审视企业的业务）；
那么，经营视角，则更为全局，这需要统筹性的面向商业成功的战略思维；
至少需要考虑：
如何定位市场、定位客户、识别竞争对手、寻找切入的机会点；
再以机会点，结合客户的需求，打造具备竞争力的产品；
个人需要找1，找到人生的支撑点；类比，产品力对于企业而言，就是1；好的产品能自动跑路，乔布斯就是最好的产品经理
什么是好的产品，它的输入是客户的需求或痛点；
它的输出，则是较竞品，具备更低的产品成本，更好的质量（用户体验），更快的交付速度，更便捷的服务水平。
那么，如何打造竞争力的产品呢，离不开好的流程、优秀的人才、配套的激考机制（KPI和激励牵引）、上下同欲和左右协同的行动纲领；
所以，我们意识到，要统盘、全局看待企业的经营；在这个过程中，依然离不开流程的支撑，万事皆流程；
华为3大核心业务流程，ITR（问题→解决）、LTC（商机→回款）、IPD（需求→批产）均以客户需求为导向；
实践中，我们发现，MTL（市场→商机）和DSTE（战略规划→战略执行）流程的重要性。
没有MTL流程的支撑，就难以精准的对市场和客户进行定位；企业的资源是有限的，必须将有限的资源投入到战略增长点上；
否则，LTC和IPD流程均失去方向，它的输入看视以客户需求导向，但这种客户需求是零散的，机会性的；对后台的资源难以最优配置；
如果说MTL是谋划，军师；则LTC、IPD则是执行、转化落地。
通过实践，我们发现DSTE流程的重要性，只有它，将企业作为一盘棋来思考，它是高屋建瓴的；
它既体现了企业的战略意图，也把这种意图，企业的资源、绩效配套、规范一致的行动，以及若干个支撑性的流程、进行了全面的统筹；
企业的管理要素是很多的，例如战略、流程、IT、项目、行动纲领、人才、绩效、激励等；
只有将这些管理要素，力出一孔、利出一孔，才能以最小的投入，获得最大的价值回报，这就是DSTE流程应该要做的。
对于许多企业而言，失败有千万种理由，但我们坚信一点，通过DSTE流程的复盘，一定是在这个流程上的某个环节出了问题；
而成功的企业，它是倾同的，也一定是DSTE流程贯彻的到位（不一定所有的企业都在标准化的推行该流程，但一定是应用了这种思想）
只有DSTE流程，它既解决了企业全局性的方向问题，也解决了执行的问题，最为关键的是，它着眼于企业管理要素的最优配置（待续）
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