培养“教练团队”为什么是敏捷转型中的必经之路

现如今，众多企业在敏捷转型过程中几乎都达成了一个最基本的共识 —— 要培养一支教练团队。但是至少三年前，有不少企业并不认同这是一件必要的事情。领导层在被说服需要加大“教练团队”投入时多少都会面露难色，当然这跟企业文化有直接的关系，也跟当局领导风格有关。

真的还有组织因为得意于执行力就暴力向前，重兵投入顾问，希望作为教练的咨询师再加上团队执行力双保险能够打破“在组织内部培养教练团队”的魔咒，这发生在2015年。今年同样的一批人又找到我们，讲了三年前我们刚进场就讲过的话“组织内部必须有一支教练团队”，希望咨询师今年能够帮他们培养教练团队。

这件事情刚发生的时候，我只是感觉有点可惜，大家兜兜转转又回到了原点。后来细想了下，觉得比较有意思，他们自己是怎么发现并最终说服自己“需要一支教练队伍”的。再然后，我觉得这个问题太关键了，”教练团队“的培养究竟为什么是敏捷转型中的必经之路呢？对于咨询顾问，凭什么像预言家一样笃定”组织中没有教练，敏捷就走不远“？对于如此强硬的组织，为什么四年后终究还是逃不掉”教练团队“这个魔咒？

烟斗曲线到底是咨询师套路还是确实无法阻挡

说实话，这么多年来我从来没有认真思考过这个问题，正如”知识的诅咒“，我认为这就是敏捷转型中必须要做的事情。因为太多太多的实际案例告诉我：如果组织中没有教练能够成长起来，那么咨询师撤场后一定会回到解放前。

但是这里有一个非常关键的错误就是因果倒置，在高度不确定的商业环境中，对于软件开发这个复杂系统领域，很多结果都是由多种因素综合决定的。咨询师撤场后组织又回到之前的状态并不一定是”没有教练团队“，而是可能因为包括”没有教练团队“在内等一系列其他的原因共同导致的，比如，”领导更迭“、”执行力偏弱“、”外包能力差“等等。但是说到这里，到底哪些是因？哪些是果？我们能分得清么？因此如果把“需要教练团队”的问题只是简单归因到”避免团队倒退“未免太过草率。

那么究竟是为什么呢？还有，团队为什么会倒退？为什么转型组织必然会经历烟斗曲线(图1)？几乎每个咨询师都会提前给领导层打预防，刚开始敏捷转型的时候，效率和速率必然会呈下滑趋势。

图1 烟斗曲线/The Change Curve - Kubler-Ross 1960s

那还是我第一次作为实习生跟着两位前辈做咨询项目的时候，其中一位前辈提出这么一个问题，”为什么我们总是要提及烟斗曲线，如果一个产品濒临破产，就是希望短时间内能够让这个产品起死回生，那么敏捷或者精益能不能挽救这个产品？“

当时我们三个争论了很久，无果。虽然这个问题场景有点极端，但是如果把”濒临破产“替换成诸如”质量非常差“、”团队加班异常多“、”队伍士气低落“、”自动化测试举步维艰“、”需求量巨大“等词，这正是众多管理层都面临的现实问题。那么敏捷或者精益能不能拯救他们？为什么？多长时间能给他们带来改变？

大家都知道软件行业没有银弹，所以针对以上问题，我会毫不客气地斥责管理层，能救大家的只有你们自己，咨询师或者敏捷救不了你们。也正因为我说话嚣张，不留情面，咨询团队内部都直呼我“宇宙”。但是内心还是有些许挣扎，是真的没有，还是我能力不够？如果真的没有，为什么？

而这些年这个问题也一直跟随着我。虽然我也讲烟斗曲线，领导们都认同，但是潜意识中，在没有回答这个问题之前，我始终有点愧对企业，愧对管理层，或许这是咨询师忽悠客户的说辞。

培养“教练团队”是在扩大组织中领导力的上限

直到我最近重温《麦肯锡用人标准：未来的人才标杆》，看到麦肯锡日本分公司首位专职人力资源部长伊贺泰代在分析”为什么日本国家领导的总理大臣被频繁更换“时恍然大悟，伊贺泰代的分析分两步：

1.为什么日本国家领导的总理大臣被频繁更换？

最根本的原因是，如果新首相在短期内无法取得成果就会失去国民的支持。而没有国民的支持，议员们就会产生“这个首相在下次选举中无法获胜”的想法，结果导致首相都很短命。

2.那么我们为什么这么快就对新首相失去了耐心了呢？作者认为：

绝大多数的国民都认为“只有更换领导，就可以在短时间内一下子解决任何问题”。而在当权者也存在着“肯定会出现仅凭一己之力就能够改变日本困境的超级领袖，这样的人一定是存在的”这样的意识，而在这个人出现之前，人们会不断产生出“这个首相又不行…”的失望情绪，继而频繁地更换首相。

最让我深有感触的是以下一段话：

只要组织内部没有足够数量的领导，一个庞大的组织是无法在短时间内发生改变的。国家也好，大企业也罢，要想进行改革，需要的不是一个具备卓越能力的明星领袖，而是具备领导能力的人超过一定的数量。

看着前边两段论述，是不是似曾相似？跟软件行业大家期望的银弹有点像？很多管理层都寄希望于咨询顾问像超人一样能够改变团队的困境，短时间内有质的改变和飞越；很多管理层认为“敏捷”就是救命稻草，Scrum和XP或者各种工具能够挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。银弹思维源自于对他人的依赖思想，而它最危险的后果是：使人停止思考。这样就不难解释，为什么当转型有一点波折的时候，有的领导层就马上开始失望和怀疑，继而频繁更换方法或者规范，就跟日本换首相一样。

”要想进行改变，需要具备领导能力的人超过一定的数量“这句话一语中的，”教练团队“的培养之所以是敏捷转型中的必经之路，就是在培养组织中更多的人具备领导能力，提高组织中领导的总量，当有更多的人认为”“靠自己解决问题”，也就是说当有更多的人认识到自己也必须发挥领导能力的时候，组织才有可能发生变化。除了组织或者团队的管理层要具备领导能力之外，普通员工之中具有“必须靠自己改变现状”意识的人达到一定数量，才能够使组织发生根本上的改变。

而我也终于能够回答几年前前辈提出的问题，也终于明白了烟斗曲线必定会存在的关键原因所在：一下子扭转困境对任何人/方法/技术/工具（…可以换成任何你能想到的其他可能的银弹）来说都是不可能的，挑战性难题真正的难点和挑战在于要依靠群众改变才能解决，而非一个明星领袖或是一套先进的开发理念和方法。

冰冻三尺非一日之寒，当我们行已至此（”质量非常差“、”团队加班异常多“、”队伍士气低落“、”自动化测试举步维艰“、”需求量巨大“），那么我们面临的不仅仅是没有方法、没有工具这么简单，更重要的是我们现如今这个群体里边，有多少人意识到了这种艰难和困局，有多少人想要进行改变，有多少人不是在等待别人解决问题而是不断尝试提出新的解决方案并去践行验证？

如果你带团队做出过超过十个以上或大或小的变革，那就一定能明白这才是转型最艰巨和最底层的挣扎，而正是因为这个，培养“敏捷教练团队”才势在必行，首先要解决的就是突破并不断提高团队整体的领导力上限。接下来我尝试从三个层次上简单分析一下培养“教练团队”是如何提高组织中领导力的上限的。为了方便分析，我们以最常见的产品开发为例，包括最基本的三层组织架构：管理层（决策层）、团队管理者、基层员工。

管理层 —— 管理层是第一批教练成员，是“教练团队”的老师、向导和教练；“教练团队”是管理层的一面镜子，照看团队的同时也在反射决策层

管理层是第一批教练成员，是“教练团队”的老师、向导和教练

敏捷强调使命式指挥，就如同精益强调“Building people，then building product”一样，精益思想的基石是“Lean Thinking Manager-teachers”（见图2，精益思想屋）。

图2 ：精益思想屋（The Lean-Thinking Horse）

很多人都把焦点放在了那些随着TPS或者敏捷流行起来的实践和工具，而敏捷转型能够取得巨大效果和开个站会、拆分个故事、搭个CI、写点自动化测试其实关系并不大，就如同丰田生产系统得以运作和那些具体的实践关系不大一样，核心点在于持续改进的文化和不断践行、像老师一样不断辅导下属的管理者。这里有两个关键点：

其一，管理层是第一批教练成员，只有他们的思想发生了根本性的改变（参见《敏捷转型中ETC面临的六个陷阱》陷阱4），敏捷精益的众多实践、方法和工具才能发挥原有甚至是更大的威力。

再者，转型本身意味着不确定性， 一旦人们接受了改变的必要性，他们就会面临恐惧，担心自己无法学会需要掌握的新技能和行为，或者担心自己可能失去地位或个人身份的一些重要部分——这一现象被Schein称为“学习焦虑”。

Schein认为，要让变革成功，生存焦虑必须要大于学习焦虑，而要实现这一点，“必须要降低学习焦虑，而不是提高生存焦虑。”

《精益企业》第11章 培养创新文化

领导者需要做的不是监督者和管控者，跟踪阶段进展并且问责；而是要做老师、向导，带领着员工学习新的思想、新的技能，与下属一起解决问题，给予支撑和帮助，逐渐像一个教练那样，在带领大家走向一个个目标的过程中培养出更多的教练。

“教练团队”是管理层的一面镜子，照看团队的同时也在反射决策层

组织中非常有趣并且难以改变的物理法则是“上行下效”。当下属或者团队出现问题的时候，管理层发火之前一定要先自省，自己的管理出现了什么问题。“教练团队”在很多情境下，能够充当管理层的一面镜子，照出当时的情形，照出决策层的意志和行为。

举个简单的例子，开会的时候总是没有人发言是不是因为领导总是滔滔不绝。再比如，很多组织员工不主动思考，领导层就要警觉是不是自己替员工背了太多猴子，经常替下属思考做决策；很多组织员工执行力不强，领导层就要反思自己是不是经常改变目标或者方法，让下属摸不着头脑，或者自己是不是容易虎头蛇尾，导致员工也没学会闭环思维。

因此，管理层要善于多加利用教练团队的镜子作用，照出自己容易忽略的部分，然后调整。

团队管理者 —— “教练团队”的中坚力量，直接决定了整个团队的领导力高度

很多人可能会问，“教练团队”都包含哪些人，团队管理者，还是普通员工？需要有什么要求么？这个问题其实没有答案。如果套用伊贺泰代的说法，那么你应该寻找产品团队未来的管理者进入“教练团队”，可能包含现有的团队管理者，也可能包含普通员工。

大家会发现，我用了“未来”这个词，是的。“教练团队”非常重要的作用是提高组织中领导力的上限，而承载领导力、最应该发挥领导力关键作用的就是与广大普通员工日常工作在一起的团队管理者们。他们是承上启下的中间轴，于上，他们需要传播组织的愿景、决策层的目标和思想并带领团队执行；于下，他们需要影响激励更多的普通员工发挥主人翁精神，主动解决问题并积极思考改进产品。这批团队管理者的领导力弹性直接决定了整个产品组织的领导力高度，因此，这批人必须提升格局，运用敏捷思维，引入敏捷实践和工具来解决产品当下的问题。也有两种情景要考虑：

第一，实现绝大多数当前团队管理者的敏捷转身。当前选拔出来的团队管理者基本都是之前变现比较突出的员工，至少是在某一方面或者某两方面是要强于其他员工的。这批人有一个很大的优势，就是他们的理解能力和全局观要高于团队平均水平，另外，对于大多数而言不管做不做团队管理者，他们由于之前的突出表现在团队中的影响力还是不容忽视的。所以这批人是“教练团队”的中坚力量，顾问、变革者、领导者都必须要重视并且全方位引导和教练当前团队管理者，确保绝大多数能够跟得上组织变革的步伐并逐渐发挥主导作用。（“如何培养敏捷教练”不在本文赘述）

第二，挖掘吸纳并培养普通员工中更有潜力的管理者种子。普通员工的基数更大，在很多组织中发生的情况，其实并不是普通员工没有主动思考，而是普通员工没有机会发表观点或者意见根本传达不到决策层。在选择“教练团队”的过程其实也是在发现和发觉更多的种子，有潜力能够发挥领导力。这样有三个好处，一是普通员工没有当前团队管理者的成功经验，也就意味着他们没有当前管理者面临的诸多约束，他们更敢于打破常规尝试新方法；二是输入新鲜血液，增加“教练团队”的多样性，更容易碰撞出新的创意和火花；三是给普通员工一个非常有力的信号：每个人都能够为敏捷转型添砖加瓦，而且可以得到组织的认可和肯定。

基层员工 —— “教练团队”的辐射半径，服务效果直接影响持续改进的思想是否能够根植于组织DNA

不能否认，不管敏捷转型中有多少实践、工具和方法， 绝大多数的落地还是要靠众多的基层员工。“教练团队”既是广大基层员工的领导者，同时也是大家的服务者。在变革过程中，如果改变越大越剧烈，团队震荡就会越剧烈，甚至可能会引起大范围反对；如果团队感觉不到变化，就意味着转型不会落地。“教练团队”需要做的就是在转型过程中能够让基层员工保持阶段性阵痛感，不能太强以至于被“学习恐惧”压垮，也不能太弱以至于雁过不留痕，力度要刚刚好，能够鞭策团队不断走出舒适区，落地实践，有所收益，夯实实践。

而更为重要的是，在这个过程中，要吸引并吸纳更多的员工加入“教练团队”。丰田之所以是丰田是因为每一个员工都有持续改进的意识和义务。当更多的人能够运用敏捷宣言和价值观指导并反思自己的日常工作，并且主动思考寻找更好的实践、更好的方法来改进，那么“产品质量差”、“团队效率低”等这些经常被领导诟病的就不再是问题了。

群众基础是领导变革最根本的土壤。机制和文化的扎根，会让变革不是昙花一现，仅仅依赖于某个人或者某些人。当出现领导层更迭、产品调整或者新年员工入职的时候不会出现大的动荡，丢失了大部分的实践。而“教练团队”的领导和服务效果直接影响到了群众根基。

当“教练团队”能够作为老师、向导和教练，以身作则，帮助团队解决当前问题，带领团队不断创造高绩效，敏捷思想才能够作为组织DNA持续不断的为组织提供源动力。

总结：每一个寻找银弹的管理者都要忠实贯彻烟斗曲线

以上，我们从三个层次（管理层、团队管理者、基层员工）上简单分析了培养“教练团队”是如何提高组织中领导力的上限的，而这正是敏捷转型过程中必须要培养”教练团队“的关键所在。没有任何银弹可以一下子扭转困境，公司员工之中具有“必须靠自己改变现状”意识的人达到一定数量后，才有可能使组织发生根本上的改变。

烟斗曲线是不争的客观事实，下挫的过程（Frustration和Depression）是最需要管理者关注和扶正的。最难的一点在于，系统是动态变化的，每个人的烟斗曲线周期不一样，管理层很难做到洞察到每位员工的烟斗周期并给予及时的鼓励和帮助，而这正是“教练团队”的使命所在。

名词解释：

1.知识的诅咒（The Curse of Knowledge），即：我们一旦知道了某事，就无法想象这件事在未知者眼中的样子。当我们把自己知道的知识解释给别人的时候，因为信息的不对等，我们很难把自己知道的完完全全给对方解释清楚。总是，我们的知识“诅咒”了我们。

2.管理中的猴子理论，是由威廉·奥肯发明的一个有趣的理论。他在他著名的畅销书《别让猴子跳回背上》里面，把责任或者“下一个动作”，比喻成猴子。猴子理论是指本来该由下属员工自行完成的任务，交由上司处理。**