系统思考就是把事物看作系统的一部分，放在与其他事物的相互联系中来思考，从整体的、全局的角度来看问题。系统思考强调只有把局部放到整体中来看，才能真正看清局部。要从整体的角度来看问题，就要看清楚事物之间的相互联系，找出其中的运行模式。系统思考帮助我们理解复杂性背后的规律，找到问题的根本所在，发现真正的一般解，即根本解。决策思考以联系的观点看待事物，其实是广义的系统思考的一部分。
改变对因果关系的看法
要看清事物的相互联系，就要改变我们对因果关系的通常看法，要从直线式思考变为圆环式思考。对因果关系的直线式思考认为因果关系是单向的，像一条直线：A为因，B为果，A导致B。而圆环式思考则认为A和B都是一个系统的一部分，在这个系统中，A和B都既为因，又为果。
系统思考离不开画图。因为语言更适合用于直线式思考（这也是导致直线式思考更为流行的一个原因），而图形更适合用于圆环式思考。
我们来看一个具体的例子，这也是圣吉曾举过的一个例子：倒满一杯水。直线式思考是这样的：我打开水龙头，水满了
然而，以系统思考的观点，完整的过程应该是这样的：倒水是一个目标导向的活动，有一个外在的目标，即想要的水位。我感知到杯中现在水位与想要的水位之间的差距，于是调整水龙头（第一次调整是打开水龙头），引起水流变化，水流变化引起杯中水位变化，杯中水位变化引起我感知的差距的变化，于是我根据这个变化再次调整水龙头，又引起水流变化……最后，当感知到的差距为零时，我关掉水龙头，倒水这个过程停止了。上述过程。
我们也许没有必要以这种方式来思考倒水这件事，但有必要学会这种思考方式。这样的圆环式思考，至少有三点重要意义。
让我们看清因果关系的相互性
我们看到，因果关系并非“A（我调整水龙头）引起B（水流变化）”或者“A是因，B是果”那么简单。实际上，A、B都既是因，又是果。
对经理人来说，理解这一点具有重要的意义。圆环式思考告诉我们：我们的任何行动，最后都将反作用于我们——这种反作用，在系统思考中叫作反馈。所以，经理人在采取重要行动之前，要预估这一行动将引起怎样的连锁反应，形成怎样的因果关系的结构，并将如何反作用于其自身，然后引起新的连锁反应……
让我们看清人类活动的局限性
人类倾向于把自己看作活动的中心——是“我”倒满了一杯水，而不是水自己倒满的。这样看当然有道理，但只是道理的一半。圣吉说：“然而系统观点却指出，人所扮演的任何角色都是反馈环路的一部分，而非独立存在于反馈环路之外。这代表了根本观念的一种重大转换。”目前我们面临的环境危机，正以触目惊心的方式提醒着我们：人类塑造环境，但是人类同样被环境塑造。
对经理人的一个启示是要意识到市场等环境对自己行动的束缚。尽管自己的行动（比如定价）将改变市场环境，但是环境反过来也会限制着我们的行动。
让我们看清追究责任的复杂性
我们习惯于把责任分配给某一个明确的主体。“这件事是他做的。因此，出了问题应该他负责。”圆环式思考告诉我们，问题出现在一个系统之中，系统中的每个部分都对这个问题负有责任。尽管这个责任不能平均分配，但是显然不能全部归咎于某一个个体。这也是前面谈到的德克尔所说的对待错误的两种不同观点。
对于经理人来说，不仅要知道让某人独自承担失败的责任——或者独享成功的光荣——并不公平，更要知道在出了问题之后，努力看清导致失败的整个系统流程，从而避免下一次失败。如果单纯地把失败归咎于某个人或者某件事，就无法真正从失败中学习。
系统思考三要素
系统思考的基本圆环有两种：一种叫增强环路，一种叫调节环路。增强环路也叫增长环路或者放大环路。调节环路也叫平衡环路、稳定环路或者控制环路。增强环路、调节环路以及滞延（也叫延迟），是系统思考的三要素。
增强环路
在增强环路中，系统的每个部分都在系统中得到强化。系统中的一个小变化将被系统像滚雪球一样放大。我们常说的良性循环或者恶性循环，都是增强环路。任何一个正在持续变好或者恶化的情形，都是一个增强环路。
创新常常会变成增强环路（如图8-5所示）。企业投入资源进行创新，研发出新产品上市，新产品上市带来更多的收入和利润，企业因此可以投入更多的资源进行创新……进入一个良性循环。在增强环路中，每个行动所引起的反作用最终都会加强这个行动，也就是说其得到的反馈都是正向的，因此增强环路又叫正反馈过程。
调节环路
在调节环路中，系统中每个部分都会在系统中得到平衡，因此该系统最终会稳定下来。所有目标导向的活动都应该是调节环路，会围绕该目标而稳定下来。之前讲的倒水的例子就是一个平衡环路。倒满水之后，该环路就中止了，这也是一种平衡。
调节环路比增强环路更难发现，因为它们通常看起来什么事都没有发生。比如我们很难关注到，我们的身体内就有无数的调节环路在不停工作，以维持我们的健康状态。调节、维持、控制、纠正、平衡……有这些词语的地方，就有调节环路。
我们来看工作中一个比较常见的例子（如图8-6所示）。下属工作方法不当，你就增加对下属的指导。在你对下属进行指导后，下属工作方法不当的情况就会减少，你就减少对下属的指导——这个环路最终会平衡在你对下属工作的某个期望值上。
我们可以在环路的箭头上加上表示正负的符号。“+”号表示正向作用，即上一个因素增加，会引起下一个因素增加；“-”号表示负向作用，即上一个因素增加，会引起下一个因素减少。可以通过环路中的“-”号数量，来判断这是一个增强环路还是调节环路。如果“-”号数量是双数，则该环路为增强环路；如果“-”号数量是单数，则该环路为调节环路。
领导者要注意发现调节环路。圣吉指出，想要发动变革的领导者常常会遭遇一个隐形的系统目标的抵抗。“只要有‘难以改变’的情况，就可能有一个或更多隐藏的调节环路存在。”领导者需要找出那个隐形的系统目标，否则变革努力将会失败。
滞延
滞延指的是行动与效果产生的时间差。这在生活中无所不在。在淋浴时我们调整水温，往往会有几秒钟的滞延。农夫在春天播种，但要等到秋天才能收获。医药公司开发一种新药品，往往需要十年甚至更长的时间才能成功上市。
滞延会带来许多问题：因为热水到来的滞延，在淋浴时调整水温可能被烫着；因为锻炼身体产生效果的滞延，我们忽视锻炼；因为吸烟产生恶果的滞延，许多人吸烟；因为招聘的滞延，人力资源部应其他部门的需求新招进来的大批员工，却马上面临被裁员……
在系统思考中，滞延更广泛地指上一个因素影响下一个因素的时间差。滞延是系统思考的第三个要素。它和增强环路以及调节环路一起，组成系统思考的模型。系统思考首先要求我们用全局的眼光看问题。引入滞延这个要素后，系统思考又要求我们用长期的眼光看问题。
系统思考的两个模型
系统思考可以用于发现复杂现象背后的基本模式。这里介绍两个常用的系统思考的模型：成长上限和舍本逐末。
成长上限
一个增强型环路——比如图8-5描述的“创新的良性循环”——突然不能持续了，这是个常见的问题。一直持续的增长突然不再增长，怎么办？人们如果用局部的眼光“近视”地看问题，给出的答案就容易是继续推动这个增强环路。以图8-5为例，就是继续增加在创新上的资源投入。以前把公司营业额的5%作为研发投入？那现在增加到8%或者10%！
实际上，一个增强型环路不再持续增长，其原因往往不在于这个增强环路本身，而在于这个增强型环路早就启动了一个（甚至多个）平衡型环路。平衡型环路一开始因为滞延的存在而没有起作用，但在增长持续一段时间后终于起作用了，因此增长不再持续。因此，遇到增长不能持续的问题，不能在增强型环路中寻找根本解。根本解要在更大的系统去找，在于消除那个平衡型环路的限制因素。
成长上限模型由一个增强型环路和一个平衡型环路共同组成。图8-7是圣吉举的一个成长上限模型的例子，分析了创新不能持续的一种情形。公司增加研发投入，研发出更多的新产品上市，带来更多的收入，又可以投入更多经费到研发上，这是一个增强型环路。但是这个增强型环路同时启动了一个平衡型环路：研发投入增加，引起工程师团队规模扩大，引起管理复杂性增加，引起高级工程师的管理负担增加，当这个负担超出高级工程师的管理能力极限（这是一个短期内难以改变的限制性因素）时，研发新产品的周期将延长，新产品上市会放缓……
注意，这个平衡型环路没有在这里结束，而是这样继续：新产品上市会放缓，因此新产品带来的收入会减少，因此研发投入会减少，因此工程师团队的规模不再扩大，因此管理复杂性不再增加……这个平衡型环路由此得到一定的平衡。
要解决创新不再持续的问题，要从高级工程师的管理能力这个限制因素着手去求得根本解。根本解是相对于那些更表面的解决方案而言。增长会遇到各种各样的限制因素，没有任何单一的根本解是一劳永逸的。解决了这个限制因素，过一段时间又会出现其他新的限制因素。
舍本逐末
舍本逐末——用症状解替代根本解的现象——在我们的工作和生活中随处可见。我们来看一个常见的例子：组织中缺少足够的管理人才
解决这个问题的根本解很可能是从组织内部发掘大批有潜力的员工，进行有针对性的培养。
但是，内部培养人才需要投入很大的精力，产生效果需要较长的时间，也就是滞延，因此，许多组织积极采用症状解——用高薪从外部聘请管理人才。这样做，不但没有解决问题，而且可能让情况变得更糟，因为症状解很可能产生以下副作用：
●组织现有的管理人才的薪酬相对空降兵低，现有人才就会倾向于跳槽，去成为其他组织高薪聘请的管理人才；
●组织内部有潜力的员工，因为得不到培养，又发现空降兵堵塞了自己的上升空间，也会纷纷离职，去其他组织寻求发展机会；
●那些有意愿、有能力从内部培养人才的管理人才也纷纷离职……
这些副作用不但直接使管理人才不足的症状恶化，而且还使根本解更难被采用——既因为可供培养的人才都流失了，又因为人才流失现象使最高管理层更认为不值得进行内部培养，还因为能够培养人的那些人才也离开了。具有讽刺意义的结果发生了：组织越是试图从外部空降人才来解决管理人才不足的问题，管理人才不足的问题就会越严重，进入一个恶性循环。
舍本逐末模型由两个调节环路和一个增强环路构成。上面的调节环路是症状解，下面的调节环路是根本解。因为根本解产生效果有滞延，人们往往舍根本解而取症状解。症状解往往会产生副作用，导致问题进一步恶化或者根本解更加难以被采用，引发一个恶性循环的增强环路。
三种滞延
本节内容主要依据圣吉的《第五项修炼》一书，本书作者对其模型作了一个小改进。该书的舍本逐末模型将滞延都画在了从问题症状到根本解的箭头之上（可以称之为第一种滞延），而本书把滞延画在从根本解到问题症状的箭头之上（可以称之为第二种滞延）（如图8-8所示）。
如果只看到第一种滞延，则没有抓住关键。第一种滞延往往也存在，因为人们往往很难下定决心、达成共识去采用根本解。但是第二种滞延更加重要。通常正是因为根本解需要较长时间才能发挥作用，人们才迟迟不去采取根本解，也就是说，第二种滞延是第一种滞延的根源。
实际上，在这个模型中还有同样非常重要的第三种滞延：症状解产生副作用往往也有滞延——这也是人们热衷于症状解的原因。第三种滞延使人们忽视了那个最终将使问题变得更糟的增强环路。但随着时间的流逝，这个恶性循环终将显现出来。
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