我之前辅导过很多高管都跟我说：“老师，我也特别想用教练式方法，但是好难，原来下属来找我的时候，听两分钟我就知道他咋回事，直截了当给他指示，他就走了。现在又让我姿态、心态，又让我记着那些例句，这我准备就得十分钟。”
这就是很多管理者总觉得教练式领导力太麻烦了，还得专门找时间学着干这事儿。所以他们需要一个起手式的方法，拿起来就能用。这个方法，我原创，叫做“三问一给”。
“三问一给”的意思是当下属带着问题来找你的时候，在直接给指示和批评之前，先问三个问题。
- 第一问，你觉得这是个什么问题？
- 第二问，你觉得应该如何解决？
- 第三问，还有别的更好的办法吗？会遇到什么阻碍吗？还需要什么资源吗？
问完这三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。
那“三问一给”解决什么问题呢？
有个很经典的场景，说许多管理者虽然顶着管理者的头衔，但是他们比一线员工还惨，除了自己的任务，还会直接替下属去解决本该属于下属责任范围内的事，这就是所谓的“背猴子”现象。
这会带来什么后果？没有责任心的下属，在把“猴子”交给上司之后，就把这件事撂到脑后了，从此这件事跟他本人没有半毛钱的关系。有点责任心的下属为了确定上司没忘记这件事，时不时会探头进上司的办公室，询问：“领导，事情进展得怎么样了？我们要采取什么行动？……”
最后就出现这样的情况，上司常常忙得一点时间都没有，下属却因为无事可干而抱怨。直到今天，这件事仍然让很多管理者苦恼。处理这种情况，最适合用“三问一给”。
1.三问
我们先看“三问”。
回顾一下，第一问，“你觉得这是个什么问题？”
这个问题是比较宽泛的，而且是开放式的，这样才会留出他思考的余地和空间。
设想，如果你这样问下属，“你觉得是流程的问题吗？或者是分工的问题？还是你和别人没配合好？”这样问，下属大概率会从这三个点里选一个，他自己思考的空间不就会受限吗？
所以第一问就是要把下属的思考拉宽，帮助他去思考整个项目，包括完整的进度、合作者、合作方位和段落等等，把他从他的小卡点中拎出来，拉的更宽一些。
如果说下属被你的这个问题搞懵了，回答不出来，你可以给他指引，比如“你现在明显地卡在这了，但是你看你为什么会卡在这？你觉得这主要原因是什么？”
但不要给太多，更不要太具体，否则就又变成选择题了，就又不是他主动思考了。
还是刚刚的场景，我们来看，如果这样问，下属会怎么回答？
- 下属：王总，我想跟您汇报一下有关本次研发项目的进展情况。
- 上司：好的。
- 下属：总体上没啥问题，不过还是有些担心。
- 上司：有些担心？什么事情让你担心呢？
- 下属：嗯……就是那个……
- 上司：别急，慢慢讲
- 下属：也不是什么大问题，就是参与本次研发的人员不是很积极……不太愿意参加此次研发项目。
- 上司：那你觉得是什么问题？
- 下属：我认为我们可能在流程上有问题，我要等研发做完，我这边才能继续下一步，需要一直等他们；跟我配合的人，态度也有问题，我找他们开会，他们都不来，我说这个项目很着急，但他们却说：“哪个项目不急啊”。
好，扣着第一个问题，下属分析了两个现实情况，他觉得流程也不合理，也没人配合。
这样，三问就已经结束了，这个过程中，你是逼着他想得更宽、更高、更深。
等这次辅导结束，她下次来找你的时候，至少不会像之前一样只拿着问题来了，怎么着也得想个方案再来问你。
2.一给：表扬+提醒
好，“三问”问完了，现在终于能一给了。我知道你已经忍了很久了，那我们给的是什么呢？一个是表扬，另外一个，是提醒。
因为前面你通过谈话，已经厘清了障碍和资源，这时候给指示，非常容易命中靶心。
我们先看表扬。这点千万不能忽略，这是让下属愿意持续思考的动力。
比如你可以说，“做的不错，你刚才的思考都挺靠谱的，我想再给你提个醒。”
如果他回答的不靠谱，思考的也离题万里呢？
那你要说，“不错哦，你用心了”“为了解决问题，你动脑筋了，这个我给你点赞。”
那接着，下属可能会想的不周全，很多点不如你有经验，这时候，要给他一些提醒。
比如说，“把你和协同的部门放在一起，我们来做个链接，梳理出衔接的要点，在后面项目里边就会更加顺畅，你觉得好不好？”或者是，“在我们过去这样的项目里边，我们有一些文档，我觉得你先去参考一下，免得都是自己摸索。”
我们接着来听这个对话。
- 上司：嗯，我觉得这个想法确实很棒，就按照的思路去做吧，我呢，可以再给你一些帮助。
一定要注意，表扬必须得给，就算他前面的思考不靠谱，也要有一句表扬。比如“你用心了，你动脑子了。”这位领导刚才做的就不错。
- 下属：当然好啊。
- 上司：那我来给你提个醒，当我问你有什么障碍的时候，你提到了关系的问题。我要提醒的是，类似这个项目的复杂度，是需要和很多部门一起协同的，除了研发，你想还会有哪些协同的节点是我们需要注意的呢？
好，这就是三问一给，这样一套下来是完整的辅导过程。你看，我们作为管理者的终极追求就是要下属主动贡献自己的智慧，我们就朝着我们的终极追求又近了一步。
3.注意事项
只“三问一给”，挺简单吧？但在我的经验里，有很多高管的情况是，当我再次给他讲这个方法时，他依然像第一次听到一样。
因为其中有一点，对管理者来说很难——就是很难忍住。
所以“三问一给”，最大的秘诀不是怎么问问题，而是要忍住，在对方思考和回答的过程中尽量不要打断，甭管是建议还是指示，都留到最后再“给”。
领导们如果能坚持问出这三个问题，就是在给下属贡献智慧的机会，也就能逐渐激发下属主动思考的习惯，那可远远强于凡事听上级指示哦。
而且，你的团队成员无论如何都比你更接近客户、更接近前线，是“能听到炮火”的人。
最起码，你能够了解到团队成员的真实能力和状态，这是领导们最基本的责任。
我经常说，领导们，要么，自己具备无所不能的智慧；要么，给你的团队创造能够发挥智慧的机会。在这个时代，大约只有后一条路才能行得通，靠得住。
4.小结
好，我总结一下，当下属带着问题来找你的时候，在直接给指示或责骂批评之前，先问三个问题。
- 第一问，你觉得这是个什么问题？
- 第二问，你认为应该如何解决？
- 第三问，还有别的更好的办法吗？会遇到什么阻碍吗？还需要什么资源吗？
问完这三个问题，最后再给必要的指示以及资源支持。
这当中最重要的是，先忍住不给建议，只需要忍一小会儿哦，问完再给。另外最后给的时候，一定要加上表扬。
<<<《得到-吴士宏·教练式领导力》学习笔记
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