李翔引用了领导力专家约翰.科特在《哈佛商业评论》上的文章告诉我，管理学中有一个基本的认知，那就是：管理和领导是两回事儿，只是很多时候管理者容易把两者混淆。
听到这儿，我仔细回想了一下自己十年来在参与创业过程中遇到过形形色色的创始人，他们几乎都是采用粗放式管理的办法，一旦追问起来，他们总会说，公司刚成立，管理松一点没啥，再说我也没（不）时（擅）间（长）管理呀。
不会管理不等于不要管理，开公司创业不是一个人的事情，在组建核心团队的时候，你可以把管理可以交给专业擅长的人去做，而创始人需要干什么呢？
前一段时间，我看过一篇文章，里面有原赶集网创始人、瓜子二手车CEO杨浩涌说的一番话， “CEO千万别说最近好忙，我最近修BUG，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这儿，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。每个创业者要非常仔细地想想自己的时间应该花在哪里？在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%时间花在做事情上，只能说明你的团队不强。”
他说，早期创业者关注的事情分为人、事、战略三种。绝大部分创始人花在事上面的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。但他自己的两次创业经验告诉他，CEO要在人和战略上花超过50%的精力。
这个是业内大佬的看法，那么实际中呢？
我上一次参与创业是一个内容社交项目，作为产品合伙人，我负责的是整个项目的研发和产品架构。但是在合作过程中，我和创始人的工作常常颠倒过来，他每天都忙着跟UI设计师讨论和确认界面，盯着开发人员修改BUG，而我每天除了安排好工作以后就是关注业内竞品动态、思考战略方向微调在产品中的表现方式，两人的工作倒置了。这样时间久了，必然会产生问题。
结果，研发和UI都在私底下找到我抱怨：不知道该听谁的了，每天要花费大量时间应付老板，把开会既定的开发进度都耽误了。事后，我也找创始人谈过，他就给我抱怨开发进度不理想，投资人那边催得紧，自己内心压力大……等等。其实这些我都明白，作为合伙人，我也是感同身受的，但是创业开公司是一个系统工程，所有的部门和员工都需要有一个管理机制去保证高效、顺畅的运行，而不是看现在公司人少，你就可以任意横插指派，这样员工会无所适从，反而会降低效率，时间久了，他们会对公司和项目失去信心。他就反问我：你负责公司的管理、产品和运营，那我负责什么？我说: 你负责战略、融资和招募人才！
后来我就自己掏钱买来很多相关的创业和管理方面的书籍给他，推荐他看书，估计是自己也感觉到问题了，过了一段时间，在跟来访的行业朋友喝茶聊天的时候，他就说：创始人就是“对内画饼，对外吹牛”。
有人曾经问Airbnb的CEO布莱恩.切斯基：“CEO的工作是什么？”切斯基说，CEO要做的事情很多，不过最常做的是清晰的表达公司的愿景、发展公司的战略、雇佣适应公司文化的人才。如果愿景正确、战略得当、团队很好，你很可能会拥有一家成功的公司。
我没有国内外业内大咖们站得高看得远，思想那么深邃，但是我的经验都是在过去十年中，参与创业以后经历过的，自己一点一点总结出来的，也都是付出了很大代价得到的经验之谈。每次总结完，我就想，如果有下次的话，我一定不会再犯这些错误了。让我想起了前两天刷爆朋友圈的“开心网八年 ”，程炳皓在辞职信里的总结，他自己犯的错都是以前曾经指导和劝告过别人的，可是到头来，他自己却在犯了。
当我写到这里的时候，正巧手边的手机屏幕上面显示了几条群消息：“啥？你没收到推送？好的，我找开发那边查问一下原因”“各位受累看看我们新版UI设计图，都给个意见，回头哥们发红包”“嗯，你的建议很好，之前我们主要是考虑用户体验”……
好吧，我无语了，只有在这里送他一句话：“不要只顾低头拉车，而忘记抬头看路 ”与之共勉。
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