几年以前，我学习了项目管理认证PMP，其中一个重要领域是人力资源管理，包括了团队管理。我当时只是一名刚从开发岗位转向项目管理岗位的普通员工，我除了知道项目团队应该分工派任务各司其职之外，并不知道怎样才算是做好了团队管理。
后来，由于工作突出，我被提升为团队leader，担任初级管理岗位，然而身处正式的管理岗位并不会自动地获得管理团队的技能。虽然我参加了公司提供的管理技能培训，但只是比较基础的扫盲课程，我仍然对一个优秀团队的样子比较模糊。
有位职场前辈对我说过，个人的职场发展会经历很多的身份转变和职位提升，尤以从个人贡献者向团队贡献者的转变最为艰难，很多优秀员工在这个转变中举步维艰，甚至止步于此，留下很大的遗憾。
然而，作为一名团队leader和一位项目经理，我不仅需要带领职能团队，也需要带领项目团队，我急需同时发挥职权影响力和非职权影响力，这需要高水平的团队领导力和管理能力。
现实和理想的巨大差距由此产生。
2018年下半年，我的直属总监给我的评语是工作成效“有了很大进步”，鉴于我管理着几个不同的团队，这个评价当然包括了团队管理能力，对我是一个很大的鼓励。这段时间里，我分别管理了几个不同的业务团队，遇到了不同的问题，分别得到了较好地改善：有个团队的一位员工一开始对任务不认可，经过我沟通，最后该员工能够非常积极地、持续地独当一面；有个团队职能分散，沟通不畅，我介入之后，每次开会大家都能够非常坦诚地交流，正视现实；有个团队因业务调整面临解散，员工不理解，沟通之后，即使团队解散后还想着把经验教训积累起来，以便给后续工作参考，甚至经常提到我对他们的影响。我自己也感觉到自己在团队管理方面的进步，包括项目团队和职能团队，以前在团队管理方面的焦虑状态消失了，能够胸有成竹地面对团队中的各种问题。
站在今天回顾，我在组织和管理团队的能力上经历了几个阶段：
第一段，无知无觉。2006年刚入职场的我，和绝大多数的人一样，写简历投简历、笔试面试、试用，才正式进入一个专业岗位，在这个岗位上按照分派的任务，做出自己的贡献，获得评价和相应的回报。这个阶段的我，在团队中做出的是垂直领域的贡献，负责团队的其中一环，只能看到很有限的关联环节。
第二段，有觉无知，当我经历的项目多了，感觉到项目过程中经常出现一些重复的共性问题，既影响项目成效，又浪费了团队成员的劳动。但这个阶段我只是觉得不对，却不知道不对在哪里，抑或是应该怎样才能做对。
第三段，后知后觉。2012年我从软件开发转岗为项目经理前后，学习了大量的团队协作知识和技能，才算是知道了团队合作低效的问题出在哪，应该怎么优化。在这个阶段，由于积极地解决团队协作问题，规划和实施团队协作活动，受到了较大的认可，我还被任命为开发团队和运营团队的leader，正式开始运用和优化自己的团队管理能力。虽然能够看到团队的全貌，但我看到的问题往往是事后发现和总结的，而且大多还是表象。在团队工作上，我内心有很多冲突，解决方案也相对被动和短效，造成团队成效不明显。
第四段，当知当觉。当我终于发现了自己在团队管理的这种被动状态后，一时无法突破，有机缘巧合，我经前辈引荐，进入教练技术的学习课程，其中最能直接提升团队领导力的是“M4团队加减法”。当前的能力状态是能够在团队出现问题的当下就妥善应对，并具有长期效应和团队范围的正向引导力。
教练技术帮助我从信任对方开始，由内而外地激发个体的潜能和创造性，团队加减法则是教练技术在支持团队方面的重要纲要，从个人修炼、团队修炼、团队领导、团队教练四个层次共16个要点来提升团队的协作效能。
比如，经过评估，也经过自我反思，我在“亲密VS疏远”、“追求效果VS机械执行”这两个方面是最弱的。“亲密”？团队成员需要亲密吗？把事情做好了不就可以吗？我原来就是这样想的。但经过这段时间的学习和改善，我感受到团队成员和我走得近了，愿意放下了顾虑，把真实的想法和困难告诉我。这样的感觉很好，而且更多真实的信息输入对于工作的决策和开展是有很大好处的。另外，以前我也没发现自己是“机械执行”，直到我看到了其他同学是如何激发各种可能性、奋力实现工作效果的时候，我才领悟到这中间的区别，对比自己在重大目标上的达成过程，知道自己也是有这样的能力，却没有在日常中去灵活运用。这次老板对我的评语特别提到了这一点上的进步，也让我特别高兴，因为自己在改善方向上收到了很好的反馈。
彼得·圣吉的《第五项修炼》主张，一个长盛不衰的团队需要在系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习等5个方面进行提升。单一个体贡献的提升并不一定能带来全局的改善，甚至是非常有限的，只有深刻了解和应用团队修炼的方法，才能发挥团队的力量，做出更大的团队贡献，实现更大的成就。
从个人型贡献到团队型贡献，这就是我从团队加减法这门课得到的收获。
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