当我们的企业确实开始需要绩效考核的时候，我们首先必须明确如下的几件事情：
01
你的企业价值观是什么？
要理解企业价值观，让我们先来认识到底什么是“价值观”。
在我们日常工作和生活当中，有非常多让人纠结的事情，举个典型例子：
客户委派的验货人员在验货时挑出了许多小毛病，并暗示假如你想迅速通过验货的话，红包是少不了的。
此时你陷入了纠结。
给钱，你不乐意，凭什么？不给钱，损失的金钱和时间可能是这个红包的10倍。
怎么办？
有人可能会说：当然是给啊！不给的话，损失太大了，这账小学生都算得出来。
也有人会说：打死也不给！我宁可掏钱重做，也不会助长这股社会的不良风气。
为什么同一件事情，会有截然不同的两种观点呢？
原因就在于，两者评判同一件事情的标准是不一样的，一方用的是“利益”，另一方用的是“道德”。
至于选择哪一个作为评判的标准，就是由“价值观”决定的了。
所谓价值观，就是人认定事物、辩定是非的一种思维或取向。
简单来说，就是你认为什么事情对你更有价值？
至于企业价值观，简单来说就是一家企业里大多数人的价值观到底是什么，也就是，当企业面临两难选择的时候，到底认为哪个更加重要？
我们来想象这样一个场景，A客户出质量问题了，跟我们索赔1,000美金，我们赔了；
与此同时，B客户也出质量问题了，由于他的订单量比较大，因此索赔100,000美金，此时我们赔还是不赔？
假如我公司的价值观是“客户第一”，那么不管客户的索赔金额多大，甚至大到会让我破产也好，我也只会考虑“怎么赔”，而不是“赔不赔”；
假如我公司的价值观是“盈利第一”，那么即使是1,000美金的索赔，只要他影响到我的盈利了，我也不会赔。
可是，假如你会犹豫，会不知道怎么选择的话，那就说明了你还没有建立起清晰的企业价值观。
因为企业价值观，本来就是用来担任评定标准的，尤其是在出现两难选择的时候。
而且两难选择在企业经营历程当中几乎无处不在，因为资源总是有限的，我们只能做选择。
那么，我们到底要怎样去建立属于自己的企业价值观呢？
首先，抄是没用的，就算你把华为的价值观抄过来贴在办公室的墙壁上每天背诵三遍也没用，不是你的就不是你的。
其次，对于许多企业（尤其是中小企业）而言
企业的价值观=老板的价值观
因为老板就是在某种价值观的引导下建立了公司，然后又吸引有着相同价值观的人加入，并一起走下去的。
因此所谓建立企业价值观，简单来说其实就是将老板/创始人团队的价值观提炼出来。
怎么提炼呢？涉及到一个创业者的内省和自我剖析的过程，包括：
我是一个什么样的人？
我想成为一家什么样的企业？
我希望和什么样的人一起相处？
对我来说，什么才是最重要的？
什么才是对，什么才是错？
譬如我公司的企业价值观：谦虚务实，勤于思考，勇于变化，乐于分享
这四点对于我来说，就是最重要的。
谦虚务实：人外有人山外有山，永远心怀敬畏，永不盲目自大，踏踏实实做好工作，不自傲，不浮夸，不口若悬河但言之无物，不“说”多于“做”。
勤于思考：人可以没有学历，但不能没有学习。不是所有人都是学习的料，但是否愿意学习，代表了一个人的思想开放程度。思想上的“勤”，可以弥补所有的拙。
勇于变化：这个世界唯一不变的就是“变化”，每时每刻我们都得准备着踏出舒适区，这并不是一件让人愉悦的事情，因此我们不要求“拥抱”，我们要求“勇敢”，不故步自封，不自我满足。
乐于分享：一个人存在的价值，首先在于他要能够为别人创造价值，一定要先付出才会有回报。享受付出的快乐，享受为他人创造价值的过程，而并不仅仅享受他人为你付出的成果。
当我们确立了企业的价值观，并将之贯彻到工作的方方面面时，我们就会发现，不管是绩效考核还是其他所有的事情，我们就有了判断的标准。
02
你的企业发展阶段是什么？
老麦曾经说过，企业发展有4个阶段：小而全、小而专、大而专、大而全。
在企业的初始阶段，在所有的权力集于创始人一身时，我们其实不太需要将精力放在建立起一套多成熟和多标准的绩效考核体系上；
没有什么事情是一顿酒/火锅/小龙虾解决不了的，假如有，那就两顿。
在这种情况之下，“人治”反而比“法治”更加重要，也更加有效，此时以“月度评分”作为绩效考核的手段，可行。
可是当公司人开始多起来的时候（例如开始迈向大而专），最大的问题发生了：
1、我们没有办法确保每一个招聘进来的员工，都是非常优秀的；
也没有办法确保创始人能够将足够的精力放在每一个员工身上（根据我的理解，团队一旦超过7个人，就已经很困难了）。
2、中层管理干部，未必能够做好上下之间的桥梁工作（更现实的情况是，许多公司可能根本就没有真正意义上的中层管理干部，不外乎就是在一线提拔一个能力较强的人，担任所谓的“经理”）。
退一步说，就算中层管理干部是合格的，对方突然之间离职了该怎么办？
从这个角度出发，“法治”就会开始大于“人治”，因为法治虽然不容易实现120分，但至少可以实现保底的80分。
当你的企业只要实现了80分就已经可以接受的时候，就应该开始去设计较为完整的绩效考核体系了，而不要想着继续依靠感性的人治（例如很难实现客观和标准的评分制）。
那么，到底应该怎么设计呢？
个人认为，应该至少实现如下三点：
01. 客观、可量化
如同之前所说，感性评分最大的问题就在于无法量化，到底什么是合格？到底什么是优秀？
没有评判的标准，而且就算大家都是优秀，凭什么你是8.2分，而他是8.7分？
从这个角度出发，我们直接取消了评分制，而是将其改为“是非题”，就如同我们在做供应商评估一样：
供应商是否有足够的设备机器供应物料/货物？
特定岗位员工是否有相应培训？(例如：比色/首样检查岗位)
生产车间是否按照生产流程安排？
供应商是否接受LC条款？
是就是是，否就是否，没有中间选项。
02. 看行为、不看动机
“喜不喜欢一个人”跟“一个人有没有用”往往是两回事。
当你不喜欢一个人，或者对一个人有某种偏见的时候，你往往会对一个人的行为做附加解读。
举个简单的例子：捐款。
当一个全身上下只有5万块的拾荒老人为灾区捐赠了3000块时，你往往会觉得这个人品德高尚；
可一个身家5个亿的富豪为灾区捐赠了30万时，你却可能觉得这个人捐得太少了，或者“是不是想借机打广告”。
但事实上30万难道不比3000块更有正向价值吗？
在管理上也是如此，当你喜欢一个下属时，往往会给对方的行为笼罩一层光环，甚至主动为对方的错误寻找理由，觉得对方“肯定有原因”；
而当你不喜欢一个下属的时候，各种鸡蛋里挑骨头的事情也都是在所难免。
举个简单的例子：
假设你有A和B两个下属，你喜欢A但不喜欢B，当两个人都完不成每星期40个潜在客户的搜寻工作时，难道你对他们的评价会一样？
对着A，你会安慰道“是不是其他工作太多了”；而对着B，你会觉得“你是不是不想干了”。
人之常情，但是从结果看，难道不是两个人都没有完成吗？
所以在“是非题”的设计上，我们必须紧贴着可视的“行为”走，而不去考虑根本就无从考量的“动机”，例如：
下属是否能够做到客户的每封邮件都在24小时之内回复？
下属是否能够做到90%以上的任务都按时完成？
下属是否能够做到每月不多于3次的迟到或早退？
03. 以结果、作品和价值为导向
在感性考核当中，往往会受到许多来自于“苦劳”和“态度”的影响，举个简单的例子：
在你的公司有两名员工，小A，勤勤勉勉战战兢兢恭恭敬敬，与同事相处和睦，对工作认真严格，每天早上提前半小时到公司，每天晚上推迟两小时下班；
而小B呢，从来都是踏着钟点上班下班的，没有加班这回事，而同事的关系一般，即使对你有时候也爱搭不理，甚至偶尔还会跟你吵架。
作为上司，请问你喜欢谁？在考核评分的时候，又应该给谁更加高分呢？
说到喜欢，我相信谁都喜欢A，可说到评分，真正科学的做法，应该是“无法判断”。
为什么？因为这里面所有的描述，都是“态度”层面的东西，而不是“结果”层面的东西啊！
举个简单的例子：曾经有一次，我的一位同事给下属的“勇于变化”打了满分；
在我询问理由的时候，他说“因为下属这个月创造性地提出了某个新的工作方法，勇于跳出固有习惯的舒适区”；
我当时就反问了他一句：那这个新的工作方法已经实现了吗？又给公司带来了什么价值？
哑口无言。
从这个角度出发，假如一名业务每天都加班到晚上11点找客户，勤奋是很勤奋；
但三个月时间下来，同期的同事都已经开了好几单了，而他却依然还是一个客户都没有成交的话，你觉得这样的一名业务有多少价值呢？
因此，我们采取了“行为+作品”的综合考量方式，一个人到底有多努力只是行为层面的评判，这一块可以占绩效考核的一部分（例如30%），但最终更多还是要考量他的作品。
到底什么是作品？
所谓作品，就是能够产生直接价值或间接影响的工作，而一项工作只有上升到作品的程度，才能够产生对于公司和个人来说真正具有意义的价值，也才能够换来更多的报酬。
例如：
找到100个潜在客户线索是任务；
成交一个客户是作品；
展会上接待了50个客户是任务；
将30个客户都推进到需求确认阶段是作品；
找到10个应聘者参加视频面试是任务；
入职一位新同事是作品；
设计公司的新官网是任务；
让新官网带来XX个询盘是作品；
……………………etc。
这就是以结果、作品和价值为导向，至于量化的标准也可以很简单：
1）看这项工作实际能够带来的直接价值。
2）看这项工作假如外包出去的实际成本。
从而判断出作为一名员工，我完成了的这项工作到底“值多少钱”。
综合如上，这就是我对于绩效考核的观点：
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