联想的柳传志和倪光南的故事在2018年4月17日出现了惊人反转，导火索是美国对我国芯片进口的制裁，其实这个“炸药”在联想成立之初就已经埋下，是“技工贸”还是“贸工技”，这个艰难的选择摆在了刚刚成立在传达室的联想面前，时任总经理的柳传志和技术总工倪光南给出了不同的发展思路，倪光南院士站在成立联想的使命和技术人员的角度认为应该是“技工贸”路线，人事出身的柳传志依据市场和商人的角度认为应该是“贸工技”路线，管理部门和技术部门不同的路线之争，为后期联想的发展埋下了隐患。
路线之争，其实是两种经营理念的分歧，也是两种对资源和环境的分析模式之争，RDT(超额利润的行业组织模型)和RBV（超额利润的资源基础模型），分别代表两种不同的模式，RDT是要做利润好的行业，做头部区域，没条件创造条件也要去做。RBV是审视内部有哪些优势，根据这些核心优势去做利润好的行业。RDT是找高价值区域去做，RBV是做自己擅长的区域。
思维模型初探-11-PEST
从科技人员，技术能力，资金（30万），市场，代工厂，产业配套，以上六个方面分析，其中科技人员， 技术能力，资金，代工厂，这4个方面当时联想具有的资源优势，市场，产业配套这两个是没有优势的。按照倪光南的路线应该是采用RBV路线，就是发挥长处，现在看来这个方向在国家大量投资的前提下，也许是能撑起国产芯片大旗的。
但是在柳传志看来，发展贸易从而尽快获得第一桶金，比投入不知什么时间能有盈利的芯片行业更加具有诱惑力，在他看来先发展贸易为技术储备资金，这是一条可行的路线，先生存再发展。但是令人惋惜的是在97年上市后，具有了庞大的资金后，依然没有根据内外部环境的变化，动态的调整战略，没有投入芯片技术的发展，反而在逐利快钱的道路上越走越远。
另外从PEST宏观分析模型出发，P政治环境当时是鼓励发展计算机高科技产业。E经济当时国内经济具有一定基础，具有了购买能力。S社会环境当时改革开放初期，人们和社会渴望接纳新鲜事物，对计算机具有采购冲动。T技术上国内没有核心芯片CPU及配套芯片，需要进口。以上从宏观环境分析这个计算机行业在当时的情况，是属于高价值区域，按照RDT的模型，是可以做的。
再用行业五力分析模型来分析，新进入者的威胁：弱，对于联想当时这个新进入计算机行业的新兵，具有一定的壁垒，但是已有两通两海企业不会做出反击，因为市场很大。购买者的议价能力：很弱，当时基本是卖方市场，供不应求。现有竞争者之间：已经存在两通两海，因为市场规模够大，不存在对抗和过大的竞争。替代品：无，当时还没有其他电子设备可以替代电脑。供应商的议价能力：强，上游供应商具有价格的主导权，所以这个是处于劣式。从五力分析来看，只有上游供应商对联想是具有威胁，联想无法把控，不具有主动权。但是市场规模大，按照现在的说法是风口。
也许PEST分析和五力分析能为联想初期战略路线提供依据，但是在后期外部环境变化后没有及时调整战略，没有担当起国有企业的社会责任，偏离了最初设立联想的愿景目标，这也是联想在遭到美国的芯片封锁后重新被翻旧账的原因。
类似的，企业在建立初期为了能生存所建立的商业模式如果不具备核心的技术竞争力，不具备高壁垒和护城河优势，就需要在企业发展到平稳阶段果断的转型发展核心竞争力，才能立于不败之地，基业长青。
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