总能在机场买到好书。此书“第一好”就好在“简”而“精”，纯“干货”，开16扇“小窗”，一窥万达帝国内控管理和文化理念之时，让你自有一番琢磨。大“道”至简，而“法、术、器”万千。管理不接地气、文化不入人心，成就不了27年攻城拔寨、一路凯歌的万达底气和辉煌。
企业够年头必有文化，够年头的“老辈人”必能有所“做”，有所“说”，必能在“新人”面前头头是道，必能令生瓜蛋子无所适从。“文化不对称”问题单靠几页培训PPT或老辈人“发现问题解决问题”的面授技艺来解决，是被动低效的。因为习惯甚至信仰需要时间；“悟”需要时间；把脑子洗干净，心悦诚服认同一套新的价值体系和行为规范，需要时间。
而用“具体行为”系统诠释理念，系统理解文化，先立“靶子”让你留心让你注意让你学让你悟，这是此书“第二好”。好就好在“万达企业集团文化中心”有一群“老辈人”潜心梳理归结，立起了这些“靶子”，让大家先看见生动详实的“论据”，进而理解你的文化，你的理念，你的“论点”。鼓不鼓掌另说，但就这份放下身价、总结提炼、勇于分享的诚意已令人敬佩！
高明的企业会让“高明”成为常态。明明要你认同企业文化，人家这样说：“一些人总说万达工期紧、工程苦，这其实都是表象，就好比结婚，结婚后能不受到约束吗？这本来就是一回事，你光想结婚，不要负责任，行吗？你只要万达的卓越，不要辛苦，行吗？你以为吃喝玩乐、睡懒觉、不干活那就是幸福吗？那是很狭隘的。说得极端点，在万达，大家都应该成为一群喜欢征服困难和挑战自身极限的人，成为一群一遇到困难就斗志昂扬的人。万达是这样，你也是这样，大家是统一的，万达不改变你，只寻找你，万达需要十万人，这样的人数放在全国比例是很小的，但总有这样一群人喜欢这样的生活。这就是你的魂，你的灵魂在这里才安宁。”
不再赘言，摘几帧别致“窗景”如下：
开会发言只捞干货。万达开会从来没有空话、废话，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。 PPT但都是极简风格，有规范模板，开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。
会后不落实等于会白开。万达有一套强大的会议督办系统。开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开发了一个任务追踪系统，目的是通过量化的指标来跟踪会议落实情况。具体做法：每次会议，你会看到在这个开发的系统里显示你的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照此，要汇报目前完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等，记录员会将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快项目进程。
我们做培训，有一个更宏观的目的，是要系统地研究人才与企业的关系。王健林说现在的短板是人才，万达学院是要解决人才问题。那万达学院只是要解决人才的知识短板问题吗？不对，只有这个观点那就局限了，其实万达学院要解决的是人才与万达集团和谐相处的问题，是要解决‘社会人才与万达事业相和谐的问题’。
万达制度的最大特点是能用，好操作，所有制度为有用而设，不搞形式主义。在万达，事项、标准、考核、审批流程等等，所有的内容都非常直接，一针见血。少了假大空，全部落地、实操、干货！该遵循什么样的标准，什么样的流程，应该达到什么样的要求？看看制度，你就知道怎么处理了。其实，这体现了制度的内核——并不是要把你捆绑得死死的，而是通过一些标准告诉大家正确做事的方法。比如万达商业地产投资制度，10多年前万达就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部，给他一本制度，就知道怎么干。
活动分三级，但每个活动都会被当成庆典一样对待。即便是一个小得不能再小的活动都会被当成大的庆典一样对待，也会有一个明确的分工，包括创意、筹备、执行、现场、复盘等各个环节。如果是A类，那就要牵扯到和其他部门、公司的协调合作，分工更为细致。C类活动的创意头脑风暴都最少2-3次。 从王健林到各个系统、部门的领导，都把企业文化活动当成一件大事，比如王健林本人就是一个卡拉OK高手。所以，你造为啥万达组织活动时能把人都给张罗来、能把资源都给调配来了吧！所以，领导的重视也很重要。
万达的计划又是怎么做的？万达院线所有的收入除了从每个店分析得到的总收入外，财务部门还会做很多分析工作，毫不夸张地说，都能刨到祖坟上去了。首先，他们会把每个店的历史数据、过往的增长比例、今年的增长比例和过往的增长比例有何偏差找出来。其次，看市场总量。比如，中国整体的票房过往几年是如何增长的？假如是30%的增长，预计万达在其中的票房占比是15%，为了保证这个占比，如何规划？基本上，会从每一个业态的横向、纵向两方面去调研、考察、核算。再次，除了票房收入，还有诸如卖品收入等收入，都会调研，既然卖品占了一定的比例，为什么有的店占的比例小，有的店比例就大？2014年的测算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些举措能够提高等等。收入方面不仅从宏观看，还会把收入按店、按收入的类别打碎了去控制，这样才能保证收入的预测能相对准确。由此可见，每个公司领到的收入计划，一定是经过大量数据分析而得到的一个有理有据的结果。成本相对来说可控性相对强一些。当然，也会从历史抠数据。万达做2015年的预算，不仅看要2014年的，还看2013年、2012年、2011年的……也是“刨祖坟”。继续以万达院线为例。做成本，会被打得更为细碎，细碎到什么程度？比如，人员编制，每个人的工资是多少，今年要涨多少，晋级幅度多少等等。另外，院线有个大成本——“氙灯”，这是一种利用氙气放电而发光的电光源。说白了，就是看电影放亮，使它能够投影的东西。它成本比较高。氙灯的寿命周期假如是6000小时，你到6000小时一更换，还是7500小时一更换，多少个厅需要更换，更换几个……通过大量、细碎的数据，成本往往抠得更细，是从“发根儿”上一根根去抠。这是一种很好的监督，它让你不敢瞎报数据。如果和大数据样本出现偏差、和历史数据出现偏差，得给出充分的理由，这样堆积出来的成本相对具有“可控性”。另外，因为有了“可控性”，数据相对可靠，这就保证了计划的准确性。
模块化管理。魅力一：这是对整个项目的运作、操作的一个通盘计划，是一个指引，一个框架，说得形象点或自黑点就是戴着镣铐跳舞。比如，一个项目350多个节点，在哪个阶段有哪些节点？设计有多少个节点？工程有多少个节点？这些都会有一个全盘性的布局。另外，模块化还能减少一些无谓的沟通环节，无论对内还是对外。你做与不做，节点就在那里，你哭死都不会变更！所以，为了完成任务，谁还敢扯皮，谁还有时间和心情抱怨？魅力二：模块化能让外部合作单位一目了然工程进度并无法反驳。因为一切都白纸黑字，没办法，说多了也没用，所以，模块化固定下来的好处就是，少费口舌，一切看模块。魅力三：任何一个管理者——即便是你对项目和工程不是很熟悉，拿到这个模块后，也能对整个项目的脉络非常清晰。模块化说白了的话就是管理大纲。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。
很多企业的指令一层一层下去，为什么到地方政策就失效了？但在万达这就不是个事！首先，所有会议只要项目公司来汇报的必须一把手汇报。第二，万达所有的计划，不是很轻松就能完成的，需要有一种压力的传递和激励让大家蹦一蹦。但一般情况下，大家都能超额完成。在万达集团使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，其意思就是到了时间节点就必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不“交卷”就是零分。
销项表是什么？就是把所有要做的事情列清单，确定什么时间完成、什么人做，并确定督促执行的安排。使用销项法所列的清单通常被称为“销项表”，销项表一般分为“事项”、“计划完成时间”、“完成责任人”、“验收责任人”四大项。销项表每次形成均需填写制表时间，并预留会签栏。根据当前进程判断无法按计划时间完成的事项，需在“完成情况”列填写“不能完成”并经领导同意，确认新的完成时间。
在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行了。一般的，每个项目会有350个节点，每个节点干什么，开干之前都有详细的计划和布置。在大的模块定下来的同时，比照大模块的内控模块也同时横空出世。
复盘到底要什么？好的经验，能让它变成制度，变成流程，变成操作指引，会变成很多好的东西去复制。 复盘，显然已经成为万达的一种习惯，它也渐渐不仅只是经验的总结，慢慢变成了一个推动企业问题解决、经验沉淀和不断改进的一套机制，甚至是文化。这样的力量着实很可怕，你很难想象十万人把一件事当成大事来做的那种认真的状态，所以你能明白，一个十万人的列车为何能转得如此快速了吗？
网友评论