先分享一个很有代表性的关于绩效考核的咨询研讨场景：
这是一家软件外包企业，近两年销售队伍人均销售业绩不断下滑。为了重整销售队伍，老板决定重建绩效与激励机制，加强考核。但研讨过程中，销售管理团队中出现了两种截然不同的观点。其中一部分人认为：“我们应该加大对销售人员的奖惩力度，定下硬性的业绩结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”而另一部分人则认为：“我们原来就是太关注业绩结果，才导致现在的局面。我们应该管理整个销售流程环节及销售人员的行为。例如他拜访客户的数量，拜访客户的频次和节奏，与客户非见面沟通的互动方式，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
这就是典型的关于绩效到底应该关注业绩结果还是过程行为的争论场景，其实不光是销售岗位，其他岗位的绩效考核也都会涉及到这个话题，我想通过这篇文章给你分享如何辩证地思考和分析，同时结合具体场景做好两者的平衡与兼顾。
从阿里土话辩证地分析绩效结果与绩效过程的矛盾统一在阿里巴巴内部，特别是中供销售体系中，流传着这样一句略带脏字的土话：没有结果的过程是放屁、没有过程的结果是垃圾。这句话值得细品…
1、没有结果的过程是放屁
不管是管理者还是员工，从企业的角度来看，所有的工作都一定是为了结果，而不是为了工作本身，因为只有结果产出才能支撑公司的发展。所以，企业不存在苦劳，只有功劳，实实在在的业绩结果。
这里需要重点提醒CEO们关注的是应该如何定义正确的结果？我们用海底捞的案例来分析，对于一家海底捞门店来说，业绩结果我们通常会理解成销售额和利润，但试想下，如果海底捞的绩效考核体系引导所有员工关注的结果是达成门店的销售额和利润，我们极有可能享受不到“极致服务”。因此，基于海底捞的战略定位，门店的考核指标其实是客户满意度和员工积极性。这两项是海底捞定义的正确的结果，因为在海底捞的逻辑中，这两项结果达成了，企业最终想要的财务结果也必然会达成。
我们再用海底捞的案例试想下，如果这时候有人跟你建议应该考核员工的行为过程，比如服务员应该怎么微笑、应该如何频繁走动、应该如何与销售者聊天，并把这些与他们的奖金收入挂钩，你又会体验到什么样的海底捞~这些就是没有结果的过程，甚至是可能带来反结果的无效过程。
因此，绩效考核要尽量强调结果的达成，关键也是难点在于应该如何定义正确的结果，要特别警惕关注某些行为过程带来的行为引导方向和结果方向的不一致。
2、没有过程的结果是垃圾
那如果只关注结果行不行呢？答案也是不行，特别是当某些情景下，该岗位/人员取得的结果是以下三种情况的时候：
第一，随机型、不可预期。缺乏有效的过程，结果的达成完全不可预期，这对企业的平稳发展带来很多不确定性和风险。
第二，运气型、不可持续。看似完成的很好的结果未必值得庆祝，因为可能是偶然性的机会或运气，不具备可持续性，甚至会让团队盲目乐观。
第三、经验型、不可复制。某个人业绩达成的很好，但都是自己摸索出来的隐形的经验，如果不能总结沉淀、分享和标准化成为团队和组织的能力，就无法进行复制和对他人的培养，甚至可能产出优秀个体对公司的反向要挟。
因此，对组织的长远可持续性发展来看，科学有效的过程也很重要，有效的过程能大大提高正确结果达成的概率。
不同情境下如何辩证分析和平衡应用
所以我们能看出，绩效结果和绩效过程是一体两面的，看似矛盾对立实则需要平衡统一。那结合你的具体场景，应该如何辩证分析和平衡应用呢？我从两个维度进行不同场景的描述：
1.不同性质的岗位
岗位类型：技术创新岗、中后台职能岗、前台业务岗，技术创新岗很难关注过程，因为过程充满了灵活和创新，不是标准化的，而结果又长期的、不确定性的，这也是为什么这类岗位很难做考核的原因，但企业还是可以通过创新管理的流程和里程碑节点来关注过程；中后台职能岗既要关注过程，也要关注结果；前台业务岗，总体可以更关注结果，但有些场景下也要关注过程。
岗位层级：基层操作岗、中高层管理岗。基层操作岗可能更多的是关注过程，因为公司的流程和规则会保障结果的达成；中高层管理岗则既要关注结果，也要关注过程。
2.公司管理体系及人员能力
还有一个要分析的维度就是公司的管理体系及人员能力，如果你的在岗人员能力不足时，应该更多的关注过程，通过过程指导、引导和培养人员，从而达成更好的结果。但这时候也要看公司是否有成熟的管理体系，如果有最好，如果没有，也很难引导科学有效的过程，只能依赖于员工个体的摸索。反过来，如果你的在岗人员能力较强，则绩效考核可以更多的强调结果，但此时公司要思考的是如何不断对他们的过程进行总结、沉淀和标准化，形成组织能力，以便更好地复制和培养新人。
结论 ——为过程鼓掌，为结果买单。
绩效考核与奖金激励建议以结果为主，引导员工聚焦关键结果，但要确保指标导向的是正确的结果。
绩效管理要更强调科学有效的过程，但对过程的关注不一定要体现在考核指标中，而是通过不断优化SOP流程和制度体系、提升管理者的教练辅导能力、建立数据分析与复盘会议等，引导和提高过程的有效性。
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