I：
WHAT：这个片段讲的是如何在行动后反思，使公司更加卓有成效。通过要求实践引导、建立学习小组学习机会、让基层员工体验、培养反思骨干人才四方面来促进反思的持续进行。
WHY：
如果我们不能这么做，我们就不能自上而下和自下而上的进行有效反思，特别是对于错误产生误判，甚至导致组织的毁灭
如果我们这么做，就能集思广益，形成制度，对错误行为反思就能在多个维度去辨识，有利于规避错误。
HOW：通过四个方面来实现
1：通过带头人示范和制定完整的实践制度，使中高层保持持续学习和深入的状态。
2：通过信息宣传或企业文化展示等方式，释明过错学习反思的重要性，这才是一个持续迭代公司的需要。
3：教导基层员工基本反思方法，建立基层员工反思总结习惯。
4：培养骨干人员，找到行动反思与效用最大的平衡点。
适用边界：任何组织均可以适用反思办法，但最为适用的必须是一个包容性极强、平等互助的组织。对于命令型组织有些行为难以改变。
A1：联系过往经验：
回想一下你见过的组织过去没有使用这样的方法，最后结果如何？
A1
半年前听朋友抱怨过他的公司（仅是小股东），他说：“公司实际控制人招聘了一个市场总监来替代原来的市场总监，业绩下滑得厉害。”我”这是什么原因了？“他“可能是亲戚关系，但搞得整个市场部的人人浮于事，怎么说明明告诉了他们要在1个月内与消防队签约，等到快要过了才想起这件事。整个部门像无头苍蝇一样，到处乱撞，也不知道做了什么事情。说了好多次，还是这样继续进行下去，这样可能一个客户都留不下了。” 个人认为这样的市场部门，就严格需要行动后反思的办法，从多个方面来改进自身。
A2：规划未来应用：
设想一下，你现有组织在对未来的你来规划反思方案。
A2
即使是命令式组织，也需要重新审视一下。
规划
1：对于出现的错误进行统计分类。哪些是过失、哪些是懈怠、哪些是廉政，由专门人员统计，并设立带头者。
2.通过带头人和领导牵头，制定完整的实践制度，通过多次培训，让中高层保持持续学习和深入的状态，发散影响出去。
3.通过信息简报、单位内部文件、政务系统邮寄等方式，推广过错学习反思。
4.通过中层影响教育基层员工基本反思方法论，建立基层员工反思总结习惯，并设立奖励提高积极性。
4：就每个部门推举出优秀人员骨干，记录部门反思内容，并与领导沟通其行动反思与效用最大的平衡点。
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