OKR是近些年才火起来的一种目标管理方法。运用它的多为一些高科技知名企业如英特尔、谷歌、亚马逊等，从而使得OKR声名鹊起，引起广泛关注。OKR是Objective and Key Results的英文缩写，即目标与关键结果。OKR由英特尔公司的安迪•格鲁夫于上世纪70年代提出，由曾经在英特尔工作过的风险投资人约翰•杜尔进行了早期的推广，约翰•杜尔著有《这就是OKR》一书，这是系统性介绍OKR方法的开山之作。
OKR如何设定？我们举个例子，假定我有个想法，写一本关于管理者技能提升的书，OKR的设定方式如下：
目标（O）：两年内完成一本“管理者技能提升”的书稿
关键结果1（KR1）：一年半内阅读20本管理学经典，完成3万字的阅读笔记。
关键结果2（KR2）：一年半内完成60篇管理类文章写作，每篇不少于1000字。
关键结果3（KR3）：一年半内完成6万字的书稿初稿。
OKR设立的一个基本逻辑是，当关键结果达成时，意味着目标的达成水到渠成（这个逻辑千万不能弄反）。OKR包含目标与关键结果这两个部分，两者的关系有一点像论点与论据的关系，当论据充分论述后，论点自然而然得以佐证。从这个角度讲，在OKR设立中，明确目标之后，明确关键结果非常重要。以往企业的目标推进一般采用“KPI（关键绩效指标）”方式。企业设定好关键指标，分解至部门，再分解至小组或个人，年终依据KPI的达成状况进行考核绩效。
OKR并非是舍弃KPI另起炉灶的一种做法，它可以被视作为KPI的升级，OKR保留了KPI的相关做法，但它具有明显的三大特色或亮点，分别是：
① OKR通常不用于绩效考核
它鼓励团队或个人在未知领域的尝试中，大胆地提出挑战性目标。它鼓励“有益的失败”。
② OKR的设定由公司、团队及个人三方敲定
不同于KPI由上到下的分解。个人在OKR设立中起到主要作用，这既能激发个人主观能动性，同时有助于依据个人专业认知，在某些领域取得突破性进展。
③ OKR明确了如何达成目标的关键结果
在KPI管理中，有的企业对过程不加以控制，当然也有优秀企业在KPI基础上配套相应的计划。与KPI相比，OKR多了一项要求，即在目标之后明确关键结果，当将关键结果梳理清楚时，只要达成关键结果，目标会顺其自然地得以实现。
从这里可以看出，OKR相比KPI更为柔性，更能发挥员工的价值，将个人目标与组织目标相统一，易于产生创新性成果。
既然OKR通常不用于绩效考核，那么又如何考核员工的绩效呢？这通常有两种做法，一是适度保留了KPI的做法，即设立某些指标用于考核，二在OKR中，将目标分为两个部分，一个部分叫承诺型目标，用于考核，另一部分叫愿景型目标，鼓励员工在未知领域大胆探索、大胆创新。
从现有实践来看，OKR较适用于创新型企业对知识型工作者的管理与激励。当然，对于生活中的个人而言，OKR管理目标的方式也显得非常有价值。
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