1 引言

这几天，读到一段很有意思的话，摘录如下：

1965年7月26日，毛泽东在中南海接见刚从海外归来的原国民党政府代总统李宗仁和他的夫人时，突然主动向李宗仁的机要秘书程思远发问：“你知道我靠什么吃饭吗？”程一时茫然不知所对。

毛泽东意味深长地说：“我是靠总结经验吃饭的。以前我们人民解放军打仗，在每个战役后，总来一次总结经验，发扬优点，克服缺点，然后轻装上阵，乘胜前进，从胜利走向胜利，终于建立了中华人民共和国。”

伟人说的话，往往不是盖的，都是经历实践锤炼、敲打、验证出来的，而不是简单从经验典籍中复印出来的、从他国文字中翻译过来的。所以，更应该认真重视和理解。

分析的角度自然很多。

这里，专门用此前V哥奶过的PCDA这把“手术刀”来解剖下，什么是“总结经验”，怎么看，怎么办？

2 PDCA框架下的“总结”

之前，V哥奶过PDCA，这里再重温一下。

PDCA戴明环。是一个通用的过程管理框架：

1、P (plan) 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
2、D (Do) 实施：实施过程。
3、C (check) 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。
4、A (act)处置：采取措施，以持续改进过程绩效。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。

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对当中的“A”，我的理解是：要把PDC这个管理过程中，形成的工作经验予以固化提升，对其中的失误和漏洞进行修补和预防。这一切，可以通过2个形式来完成。

第一个，标准化。

标准化是积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。一个优秀的企业，就是不断把成功做法不断标准化，降低其复制成本，进而形成企业治理系统的最高效最高质量但却是最省力的动作。从这个角度讲，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

所以，对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。

对这个，华为任正非甚至有“固化、僵化、再优化”三步走一说，可以作为注脚：

模板化是所有员工快速管理进步的法宝
　　我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
——摘自《华为的冬天》

第二个，阶段性总结问题。

所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会转进下一个PDCA循环。

所以，要对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。

前面引言中，伟人的说法做法，完全符合他本人以及中国共产党所领导军队的实际情况，也是符合管理学的一般规律。

他还有一些类似的说法，非常精辟，比如：

“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习。从战争中学习战争——这是我们的主要方法。”

所以，“做一个真正能干的高级指挥员，不是初出茅庐或仅仅善于在纸上谈兵的角色所能办到的，必须在战争中学习才能办得到。”

3 避开“总而不结”的陷阱

V哥多年工作体会，一个好的Boss，最善于总结。有几个显而易见的好处：

一是有利于提高团队的共识，好的总结能让小伙伴们更清晰对标团队目标，达致思想上的统一；
二是通过总结，表扬先进，批评后进，能让刺头诚服、后进增压，有利于整顿小伙伴们思想和行动的“队形”，提高工作积极性和责任感。

所以，做完一项工作后都应该认真搞好总结。

有几个注意事项：

首先，Boss态度要认真。有些Boss认为工作都是大家一起干的，情况大家都知道，总结不总结都无所谓。有的觉得搞总结是好大喜功，搞形式主义。有的Boss口头重视，实际不是那么回事，总是临时来不了，请假让副手来主持。这些想法都是片面的。身为Boss要下面的人重视，一定要自己带头干。否则，喊“狼来了”多几次，没人信了。
二是总结要全面。很多Boss抹不下面子，只是总结好的，但不总结存在问题，触碰存在隐患。有的只是面上总结，但不具体到每个人的积极作用。有的只是表扬好的，不批评差的，这些都是不全面的。久而久之，下面就会有“差也不怕，反正老板不会点我，不会丢面子”的错误认识，这种总结，比不搞还坏。
另外，总结要有深度。一个好的总结，不光是简单地理一下过去的工作，报一报流水账，更重要的是要通过对工作的回顾，特别是对一些有典型意义的做法和事件的总结，进行“去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”，提炼成若干工作体会，形成体制机制甚至是工作标准，则是非常成功了。