第三步：提诉求
那好了，前面我们和领导对上焦了，也学会了正确的报方案的方法。现在，我们就走到了最后一步，叫提诉求。都汇报了，咱们不能白来，得争取支持。所以呢，提诉求的本质，其实是以温和的方式给对方下一个指令。你不能稀里糊涂说一堆，领导都说挺好的，挺对的，你回去吧，那不行，得让他为咱们干点事。所以呢，在汇报的最后一刻，要明确地告诉你的汇报对象，现在需要他做什么。如果这个项目比较简单，方案比较明确，那你可以直接这么说：“我需要本次会议做出以下决策。”客气一点的话，“现在恳请本次会议做出以下决策”，领导只需要说行或者不行就可以了。
或者呢，我们需要明确一下落实的项目：“请问是不是以下几项，请领导们明确。”这样你下去之后，就可以按照今天确定的决策接着干就行了。
但如果你的方案比较复杂，这个牵动的资源很大，那我就要再敲个黑板了。这个时候，如果你希望领导对你的方案全盘接受，结果很有可能领导会说：“挺好，挺好，我回去研究一下。”
这是什么意思？为什么要研究一下，为什么不当场答应啊？你就得知道，你要的太多了，他没有办法一下子给你。
比如说，你的汇报对象是一个副总裁，你跟他说：“领导，这个2000万的预算，请您批准。”这肯定超出了他的权力范围，他恨不得都得报董事会了，那他可不就得回去研究一下嘛。
但是一研究，可能这次汇报就白费了。所以这个时候，你应该要的是一个最小化的启动力量，要一个小东西。只要领导拿手指头轻轻推动一下，这种事儿就能当场做决定。
而对于你来说，他轻轻地推动了一下，这就是你整个飞轮效应的第一个启动力，有了这个启动力，你的整个大计划的飞轮就能逐渐地带动起来。
比如，还是用刚才那个例子，你的合理诉求是什么啊？如果你已经知道2000万这么一个预算，他定不了，得上董事会才能决策，那你就别跟他当场要2000万，你要一个他能给你的东西。
你可以这么说：
领导，我们这个方案还挺初步的，能不能请您今天给我们提出一些修改意见，我们来落实修改。您看，需要的话，我们就给您准备一个您在董事会开会的时候，可以跟董事们去讲的简化版的方案。您看看，您需要我们做哪些改进呢？
你看，通过这个小小的诉求，第一个意见他真的能给你。而且更重要的是，你相当于把他拽了进来，他变成了你的共同体。这个方案今天有没有通过，不重要，关键是他给了你意见，你有了第二次跟他对焦、汇报的机会。
而当你第二次汇报的时候，请注意，在心理上他跟你可就是一伙的了，因为他给了意见，你落实的是他的意见。
所以咱们得知道，领导的支持其实很多时候不单单是给预算，给钱，给资源这一项。可以是增派的人手，可以是他给你的一个指点、一个建议，或者告诉你找谁最重要。可能是领导帮助你建立的同盟关系，甚至是领导可以给你一个信息，这些都是你可以从领导那儿获取的资源。它们都能帮助你推进整体的方案。
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