平平常常地上班着

安定了内心的挣扎后，我决定在这家公司继续呆下去。

虽然说在这里产品经理没有决策权，但是相对的工作压力小了，还可以过965的生活（偶尔加班，偶尔团建之外）。我并不觉得这样算是大材小用然后变得愤世嫉俗的。我已经在之前的几家创业公司弄得伤痕累累的，现在的我只想做个称职的小兵，完成上级交代的任务。

当然碰到一些不符合流程或者进度落后的情况还是会给大家一点建议。后来不知道是因为我的建议还是因为我话少显得像个“世外高人”，组长让我给大家开个产品方面的培训会，被我用客气话婉拒了，原因很简单，这个开发组组长喜欢指派我和策划老哥帮他们布置cocos，一句感谢的话没有不说，还经常抱怨我们效率不够高。但小组的同事都知道我们的cocos从来没有出现过延期的情况，再者说了就算有延期，cocos和设计一样，首页做出来了可以先做首页的功能开发，现在很多公司都采用这种边设计边开发的模式了。

之后由于接入游戏逐渐增多，开发明显有点力不从心了，就算偶尔加班到半夜也于事无补。CEO找了个scrum（敏捷开发的一种管理方法）讲师来给大家讲了三天的课。讲师其实讲得不错，很多流程在我之前碰到的大厂前同事都有实践过，比如每日站会、待办列表、工期卡、需求优先级、燃尽图等。可惜到了实践的时候，不管是ICO组还是我们平台组，实践了一个月左右之后就都没能坚持下来。ICO组是因为接替我的产品经理被开掉了，而他是他们组的 Product Owner（负责维护产品订单的人），兼任Scrum Master（ 为Scrum过程负责的人）。这个其实就明显不合理——他们组长才应该是Scrum Master，至少组长需要为这个实践做好统筹管理，而不仅仅是指派负责人。

我们平台组倒是组长做了Scrum Master，可惜除了每日站会其他都没有实践下来，归根结底是因为评审会的时候大家在自己负责的功能开发分解时，对开发工期的预估明显乐观了。我当时提议在预估的基础上乘以一点五，但是这样的话一个Sprint（版本工期）就太长了，CTO建议乘以一点二，这样下来一个Sprint就在一个月之内，符合Scrum的标准。之后的实践中，开发这边出现了非常严重的延期，整个迭代版本就算按之前我提议的工期乘以一点五也是不够的。开发都在忙着自己手头上的开发工作，根本没有时间去理会JIRA上面的Scrum项目管理，很多用户故事都没按照评审会时认领的情况来认领。

这个实践的Sprint终于结束后，CTO组织大家召开反思会。CTO会上说CEO这边并不满意这次的实践结果，但是由于是第一次实践，所以也不怪大家。之后大家也在会上积极发言，基本都是围绕着开发过程碰到的问题以及导致延期的原因，也都分析了自己工作上的不足。

组长在别人发言的时候一副“我就知道会这样”的姿态，好像整件事情没他半点责任一样。到了他发言时，他表示大家在平时开发交流的时候用词尽量客观一点礼貌一点，不要带着个人情绪。

我当时就震惊了——虽然我知道他指的是那位之前经常和他吵起来的后台开发同事，那位同事交流的时候也确实喜欢夹带一些“这些我都和你说过了”、“哎不怎么又来问这个”这种让人不愉快的无聊话，但是这位组长明显比他还喜欢使用这些话的！而且还有属于他自己的，比如“哎让我再来教教你怎么用”、“清楚了没、理解了没”这种一副高人一等的样子。就算是组里脾气最好的策划老哥也用话回怼过他。

真的应了那句话，人越缺乏什么就越想表现什么。之前我对这句话的理解只停留在摆阔和附庸风雅这种现象上，现在我觉得这句话应该理解为一个人在表现出自身的缺点时，在潜意识里会把这种缺点映射到对方身上并希望对方做出相应的改变，而自己则是那个已经做出了改变的“完人”。为什么会映射到对方身上呢，我想这和“你怎么对别人，别人就怎么对你”是有点关系的。

会议结束后，会上讨论的效果也就持续了大概一周时间，一周之后，开发组又回到了会前鸡飞狗跳的日常了。

我在自己的岗位上看他们吵，组长偶尔也会将战火烧到我这边，我每次都是一盆冷水浇下去，反正我和他是平级关系，都向CTO汇报工作，而且我不像那位后台开发一直和他吵，我和策划老哥一个模式，就是一句话堵死对话，组长就只能生生忍住接下来要说的话了。有时候开发组实在是战火连天，我和老哥就会以提产品建议或者问题的方式切入他们的对话，形成一道“隔离带”，让大家都消停一下。

网络图

我的2018年几乎都是在这种氛围下度过的——整体良好，看部分同事折腾。

——未完待续