所有的现代教育和培训只能帮助学习者学习到某个观念或技能，而无法替代实际工作带来的体验，而领导者恰恰可以通过教练的方式来给下属带来这种实际体验。
6.3教练
教练就是教练者运用教练技术帮助他人通过学习获得成长从而达成目标的一种活动。
教练技术是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心态，令被教练者向内挖掘潜能，向外发现可能性，从而有效达到目标。
它的核心内容是：教练以中立的身份，通过聆听、发问等教练技巧洞察被教练者的心态，从而区分其行为是否有效，并给予直接的反馈，使其洞悉自己、及时调整心态、清晰目标、激发潜能，以最佳状态去创造成果。
专栏6-2：教练技术
教练的提法最早由英文Coach翻译过来，Coach是马车的意思，马车不能告诉当事人去哪里，但当事人（被教练者）可以告诉马车你要去哪里，马车可以协助你到那里。也就是说，教练不会告诉你去哪里，教练是个工具。
20世纪70年代，一位美国网球教练添·高维（W.Timothy Galway）发现，当运动员按照教练的建议去做，他们的表现反而没有什么提升；而当他没有强调运动员的错误、没有提供建议，只问一些开放性的问题时，运动员的表现很快便有明显的改善。事实上，假如运动员能够放松，大脑里有优良表现的景象和感觉，容许身体去跟随大脑里的景象和感觉的推动，运动员的表现就出现改善了。
添·高维在《网球的内在诀窍》中描述，运动员的内心有这样的竞赛：潜意识里想做优良表现的部分，与另外一个紧张、怀疑自己、责怪自己和注意力分散的部分在竞赛。后面的部分使得运动员无法做到优良表现，即使他内在拥有做得到的能力。添·高维的理论引起了AT&T公司的兴趣，AT&T公司要求添·高维为公司的市场销售人员上了一堂网球课，随后与他一起探讨如何改变企业文化。AT&T公司副总裁说：“我们如果再不改变，不能打破竞争对手的垄断的话，我们将在通信行业里无法生存！”面对这样大的一个课题，添·高维坦诚地表示自己对企业内部管理一无所知，但他答应可以把销售人员当作运动员来看，可以把公司的客户当作网球来对待。结果，奇迹出现了，课堂结束后，他发现经理们的笔记本上找不到和网球有关的字眼，反倒写满了密密麻麻的企业管理的内容。原来，AT&T的管理者们已经将运动场上的教练方式转移到企业管理上来。于是，一种崭新的管理技术——企业教练诞生了！教练技术随着被AT&T、IBM、通用电器、苹果电脑、可口可乐、南加州大学、福特、日本丰田等巨型企业的导入，迅速风行欧美，添·高维声誉日隆，被誉为企业教练的先驱。
在组织中，领导者所处的位置决定了他可以是天然的教练。在培养员工的过程中应用教练技术，有助于打造出组织、团队和员工个人的核心竞争力。教练技术的应用也是将操作型管理者和领导型管理者区隔开的重要能力之一。
图表6-2展示了操作性管理者和领导型管理者在实现目标的过程中的区别，可以看出：
图表6-2 操作性管理者与领导型管理者实现目标的过程
操作性管理者在管理中应用权力指挥员工，进行工作并实现目标，在这一过程中，目标是管理者的，是组织的，与员工的关系不大，当管理者使用权力去指挥时，必然面临员工自然的反作用力，员工处于被迫性动机之下，工作的意愿不强，最终实现目标的状况可想而知。
而领导型管理者在管理中是应用教练技术对员工进行训练，在这一过程中，目标是管理者和员工双方的，训练的过程是以成就员工为目的，关注员工的成长，员工是主动的，处于内激励动机下，工作意愿高，最终会顺畅的达成共同的目标。
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第一部分：情绪与压力管理
第二部分：客户中心实用管理心理学
第六单元：领导型管理者的关键能力
6.1两种管理者
6.2影响力
6.2教练
以下待更新... ...
第三部分：客服管理中的情商领导力
第七单元：用同理心理解他人
第八单元：客户中心的人际关系管理
第四部分：客户中心文化及指标管理
第九单元：客服文化及落地
第十单元：客服中心的指标管理
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