用KANO模型审视自我成长和价值

公司里有一堆帐篷，已经很久了，2017年，天鸽台风的时候受了雨淋，有些发了霉斑，虽然可以挑出来一些可以使用，但毕竟没有那么漂亮了。

我很纳闷为什么会有帐篷这种采购品，因为企业生产的产品和帐篷是没有关系的。

“这些帐篷之前是作为赠品和我们的产品一起发给客户的。”

“既然是赠品，那我们现在不赠了不就可以了，毕竟品质没有那么好了。”

”我反而觉得我们应该赠出去，赠品不花钱，总是好的，放在我们手上坏掉，还不如赠送出去。“

问我的意见，我的意见当然是：这些发了点霉的赠品，报废处理掉，决不能作为赠品赠送出去。

为什么我会这样认为，很简单，思路就是KANO模型。

用KANO模型审视自我成长和价值

KANO模型是从顾客满意度的角度来谈产品质量或性能的提供。这里谈了影响顾客满意度的5个需求类型：

1）基本型需求：也称为必备型需求、理所当然需求，是顾客对企业提供的产品或服务因素的基本要求。是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足(不满足顾客需求)时，顾客很不满意；当其特性充足(满足顾客需求)时，顾客也可能不会因而表现出满意。

比如买一台手机，你不会因为这台手机具有打电话的功能而感到满意，但你绝对会因为手机不能打电话而“怒发冲冠”。

2）期望型需求：也称为意愿型需求。是指顾客的满意状况与需求的满足程度成比例关系的需求，此类需求得到满足或表现良好的话，客户满意度会显著增加，企业提供的产品和服务水平超出顾客期望越多，顾客的满意状况越好。当此类需求得不到满足或表现不好的话，客户的不满也会显著增加。

还拿买手机作为例子，你购买前期望此手机照相效果比较好。当你拿到手机后，发现手机的照相功能不但提供普通的照相需求，还可以通过更多的功能实现单反大片的摄影效果，我好像听到了你满意的笑声。但如果手机拍照效果还可以，但过几天不知道什么情况变得非常模糊，我仿佛听到了你非常不满的声音“什么玩意，亏我冲着你的照相功能去的”。

3）魅力型需求：又称兴奋型需求。指不会被顾客过分期望的需求。对于魅力型需求，随着满足顾客期望程度的增加，顾客满意也急剧上升但兴一旦得到满足，即使表现并不完善，顾客表现出的满意状况则也是非常高的。反之，即使在期望不满足时，顾客也不会因而表现出明显的不满意。

仍然拿手机的例子，你某天发现你的手机具有NFC（近距离通信）功能，坐公交车，可以用手机一碰就购票了（这种功能的兴奋点应该是3年前了吧），你可能会觉得很方便，可能对你身边的好基友说：“哥们，你看我的手机，竟然可以直接在公交车上购票，多方便啊，你看你的什么玩意，价格一样，就没有这功能。”你的好基友可能会说：“我觉得没什么啊，反正我买的时候也没想这个功能，恭喜你啊，以后我们坐公交车你也方便替我买票了。”

4）无差异型需求：不论提供与否，对用户体验无影响。是质量中既不好也不坏的方面，它们不会导致顾客满意或不满意。

依然饭特稀，哦，说错了，依然拿手机，刚进卖场，旁边的小妹就过来推荐新机型：“帅哥，这个手机不错哦，可以提供美颜功能呢！”

“你说什么？”

“这款手机可以提供美颜功能哦！”

“不是，前面两个字，你说的前面两个字是？”

“帅哥~~~~”

“对对对，就是这两个字，你说，我要美颜功能做什么？”

5）反向型需求：又称逆向型需求，许多用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降，而且提供的程度与用户满意程度成反比。

算了，还是拿手机举例吧，懒得换了。

“帅哥，美颜功能不需要，我这里还有个手机，新上市的，可谓手机中的轰炸机---‘要你命三千’。”

“哦，这个听起来很牛气，说来听听。”

“这个手机可硬了，你可以拿来砸核桃，设计团队分析了上万个的核桃硬度和形状，终于研究出来这个轰炸机一般的手机。怎么样，兄弟，来一打？”

“哦，这个不错，我喜欢~~”不好意思，画风错了，脑袋抽筋了，“差点被你忽悠了，一边去，你当手机是锤子还是当我是锤子啊？”

KANO模型是一个具有很强感性的分析模型，虽然对实际的分析不够深入，但也提供了一个很好的思路。大家应该明白我不同意做赠品的一片苦心了吧。

如果我们告诉客户说我们有赠品，他打开一看：“啊，什么玩意，这也好意思送赠？”---这是期望型需求没有得到满足。

如果我们不告诉客户直接送赠品，他打开一看：“啊，什么玩意，让我丢垃圾啊？”----这是反向型需求。

好，像你说的，并不是所有人都不理解我们的一片用心，那或许也就是：“啊，什么玩意，放一边去吧。”----这是无差异需求。

当然，可能有人觉得“哎呦，不错哦”，不，我们决不能冒着险！

为什么审视自我价值呢？此处跑题一万里。

别急，马上上菜。

话说前一段时间，我家的小子在一次吃晚饭的时候，笑嘻嘻的对我说“老师表扬我们小组了。11个小组有四个被表扬，我们是第二名。”

我问：一个小组有几个人？

答：4个。

我说：不错，可是，爸爸问你，你为你们小组得第二的成绩做了什么？

他想了想，说：“我有认真听课，举手回答问题，遵守纪律，我们卫生打扫的也好。”

我想了想，又问：“如果100分，你们4个每人平均25分，你觉得你得了25分还是更多？”

他说：“那就是25分吧。”

我说：“这样还不够，仅仅做好一般都能做的事情还不够，在企业的产品质量管理方面有一个关于客户满意度的KANO模型，这里我觉得可以借用一下。”

然后，和天下大部分的老爸一样开始了巴啦巴啦，巴啦啦......

每个人在团队中或官方或私下都是有角色扮演的。团队需要成功，对我们的角色是有一定的需求的。我们一定要分清楚团队对自己的基本要求是什么，而且我们一定要做到这个基本要求。这就是我们常说的工作职责，就是上面所说的25分，也就是KANO模型里面的基本型需求。

我们当然知道，因为每个人的背景、经验不同，团队的其他成员其实是对每个角色是有期望的，所以，有时候你会听到声音说“你只要能完成XXX就足够了”，“剩下的就靠你了”，“有你在，我们就放心了”等等，这个时候仅仅做好自己那一块是不够的，我们还需要了解到大家的期望，及这个期望的力道和底线。所以，这个时候就常常说管理期望值非常重要。管理好了，就犹如电视中的坏蛋后面做了好事，大家对他的态度就有了好感---“原来这小子还不算坏”；如果管理不好，就像大家眼中的好人做了坏事---“他怎么是这样的人”。此为期望型需求。

无差异型和反向型的需求，我们不但尽量不要做，而且还要避免。因为这些事情没有价值而且会消耗我们的很多精力。一定要分析清楚。

重要的是魅力型的需求，这种需求多少和期望还是有关系，但我们需要多多思考。在一个团队的成功中，表现出并满足魅力型的需求是给人一种闪亮的感觉的。所谓脱颖而出，讲的就是这种需求。期望管理的好，又有惊讶的表现，那在团队中的地位和贡献是非常大的。以后有机会再组团队，大家第一想到的必然是提供这样需求的人：“什么，搞不定？找他啊！”

写到这里，好像写完了，但是.......

一般情况下，在受批评的时候，最喜欢老板忽然说“但是”；受表扬的时候，最怕老板忽然说“但是”。特别是你找老板谈加薪的时候。

但是呢，我还没有写完，因为我们虽然谈了KANO模型，也谈了我们在团队或者组织中如何来找自己的位置来审视我们的价值点，但是，我们并没有清楚地谈到评价标准或者说评价的来源点。当然，这个是有点说不清的。

说不清是因为主观性太强，我想到了一句很霸气或者很绝望的话，“说你行，你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。”

我这里想说的就是这个说你的人，这个人应该是和你关系最密切的人，至少是非常密切的人。因为这是他对你的看法。

我把这两句话分解了一下，表示两种状态——上级或者组织对你的评价和你自身的真实情况。申明一点：这个一样的不严肃严密，一个思路而已，不必纠结。

分解象限图如下。

用KANO模型审视自我成长和价值

如果你在上级或者组织中的位置真的站在第三象限，那么如何走到第一象限呢？我说如果，如果只是如果。

“为什么要这样，我不想去第一象限不可以吗？”

“哦，这位大爷，你可以出门左转回家了。”

如果要从第三象限走到第一象限，我还是建议你多考虑KANO模型，是不是可以：避免做“无差异型需求”和“反向型需求”，先做好“基本型需求”，管理好“期望型需求”，努力做到“魅力型需求”。

呢？

本文原创，因个人水平和经验所限，难免有偏颇不足之处，欢迎感兴趣的朋友留言讨论，畅所欲言。

欢迎关注我的公众号，一个讲制造业思考和价值的平台。

用KANO模型审视自我成长和价值

如有转载，请注明来源此公众号。