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重新回到管理岗位，可发现现在团队的问题，反复出现的声音是标准的问题，领导的标准与员工标准间的差距如何协调、平衡？领导认为的地板，却是员工的天花板，所以就会出现领导要求的事情，员工会认为无理取闹、不可理喻、故意刁难；而领导对于员工的反映，却会认为员工不思进取，毫无追求，得过且过。这期间就会产生无数的误会，影响了工作效率与质量，也让人际关系变得更加复杂。而领导与员工间的这种认识差距，就需要领导与员工不断重复沟通，直到双方的认知无限接近，但仍无法保证是一致的。认知的差距，是思维模式的不同，导致的结果就是信息的不对称，信息不对称的后果就是绩效的低下。美国著名管理大师，被誉为绩效改进之父的吉尔伯特说过，信息畅通是提升组织绩效的第一要务，其次才是员工自身的知识、技能、态度。而这里边最为经常遇到的场景是管理者给员工布置工作任务或提需求时，双方因为所处位置、经验、能力、认识上的不同，导致管理者要求的事情跟员工接到信息并完成的工作成果之间，可能会是南辕北辙。相对于中国管理者布置任务时，让下属去“意会”，日本人在布置工作任务方面却有一套自己的标准化流程。
布置任务说五遍
交代 第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
**复述 **第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
目的 第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
风险 第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
个人想法 第五遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗？”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
中国管理者一般只会说一遍，甚至有的还不想多说，剩下的内容都要自己去猜。
当然，反之变然，很多的下属接到任务后，就火急火燎地开始干了，认为这是执行力的体现。可往往做出来的事情，结果不是老板想要的，就又认为老板善变，布置任务不 说清楚。
接受任务四确认
其实布置任务的五遍法，同样适用于接受任务时。
同样上面的例子，作为渡边君在接到任务时：
渡边君：“老板，你是想让我去做××事对吗？” 老板：“是的”
渡边君：“老板，你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训。”老板：“是的”
渡边君：“老板，做这件事可能会遇到一些意外情况，比如有以下这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”老板：“可以”
渡边君：“对于这件事情，我还有一些想法和建议，……，你看可以吗”
通过四到五次的相互沟通，对于一项任务就有目的、有方向、有策略，员工得以充分思考，老板得以充分的授权，双方的认知无限接近，对于结果就更有保证。
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