学习高效管理者，是如何思考和解决问题的？
作为一名有效的管理者，核心要务就是面对事实，解决问题；无论是初级管理者、中级管理者还是高级管理者，解决问题都不是一件要做的事，而是要做的事情的全部。因此，从你当上管理者的那一刻起，你的案头就有各种问题需要你去解决，区别是你按照什么顺序去解决以及是现在马上解决还是可以缓一缓，以后再解决。
尽管每个管理者所处的领域可能有所区别，但是面对事实，解决问题的套路却又共通之处，这也是为什么有的人可以步步高升，有的人却仍在底层挣扎求存的原因；比的就是谁能快速的领悟到解决问题，创造价值的秘诀；近期重读《麦肯锡方法》，依然收获良多，今天我将就麦肯锡解决问题的思维模式和方法技巧与大家共同分享，希望能有所帮助。
对于所有从事管理工作的人来说，没听过麦肯锡，就如同追逐潮流，却从来没听过香奈儿或者爱马仕一样的不可思议；麦肯锡的管理思想及管理工具深深影响着管理界，原麦肯锡分析专家埃森.拉塞尔撰写的一部《麦肯锡方法》，到现在为止仍广为流传，其中提到的一系列管理技巧和方法，如8020原则，电梯测试以及解决问题的方法等，我们依然可以从这些技巧和方法当中获益。对于《麦肯锡方法》这本书，今天我重点推荐书中关于面对事实，解决问题的部分。
一、麦肯锡思考问题的方法
如果你希望自己可以像麦肯锡顾问一样，无论是面对任何商业或者公司内部问题，都可以游刃而余的解决，你就需要了解解决问题程序的三个特征：以事实为基础、严格的结构化以及以假设为导向。
1、以事实为基础
解决问题是从事实入手的，无论的你的假定是什么，都需要通过收集和分析事实，对你的假定证实或证伪。面对事实，我们秉持客观的态度，不能惧怕事实；在管理过程中，我们会发现有的管理者害怕面对事实，或者刻意回避事实，担心一旦面对事实，不知如何应对，或者因为事实的发现，影响相关者的利益，尤其是领导的利益，害怕自己被牵连；但实际上，事实不会因为你的态度就不存在，早晚会涌现出来；勇敢的面对事实，你才能获得更快的发展。就像近段时间现象级的电视剧《三十而已》当中，王漫妮勇敢面对上司违反公司规定进行私下交易及做假单的事实，果敢行动，在压力下做出正确的决定，与上司对抗到底，进行检举揭发，不但维护了自身利益，更是帮助老板解决了一大难题，这样的人想不晋升都难。
为什么事实对于解决问题如此重要，有两个重要原因。首先是，事实弥补了管理者内在直觉的缺乏，什么意思呢？很多管理者随着经验的积累，对很多事情都会很了解，但是，即使到了这个水平，他们的所知依然比不上一线的实际工作人员。一个做过10年的库管，完全可以凭借多年经验积累的本能快速的找出解决问题的办法。因此对于管理者来说，采取走动式管理的方法，深度接触员工，才会更加接近事实的真相，而不是坐在办公室等着下属汇报。
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。对于管理者来说，你的每一个提案都需要有足够的事实支撑，而这一点对于初级主管及经理更为重要；事实的说服力要远胜于苍白的语言，管理者的每一个决策如果没有事实的支撑，那就很容易给他人留下专治、独裁、武断及霸道的印象，而这些对于管理者来说都是有损于其威信及信服力的行为，显然不利于一个管理者的长远发展。
2、严格的结构化
在思考问题的时候，为了保持思路的清晰，避免陷入困惑及纠缠不清，需要结构化的威力。麦肯锡的“MECE”原则，代表相互独立及完全穷尽，用最高的条理化及最大的完善度帮你理清思路。
t MECE从对问题解决方案的最高层次开始，列出必须解决问题的各项组成内容；当你确定你所列的每一项内容都是相互独立的，可以区分清楚的事情，那么你的清单就是相互独立的；除此之外，你还必须审视，这个问题的每一方面都是出自你所列内容的一项，而且是唯一的一项，，如果是，那代表你所列的内容是完全穷尽的。
一份令人满意的问题清单所含的最顶层的一级内容最好是3项，当然也可以是2项，但至多不超过5项；除此之外，我们分析问题的时候，会发现有一些内容没办法归类到既有内容项当中，处于两难境地，这时候麦肯锡的建议是“其他事项”；但是其他事项最好不要列到最高一层清单中那样会显得不伦不类，把它放到次一级的内容中是一个不错的选择。
3、以假设为导向
建立最初假设，就如同画了一张通往解决问题的地图；尽管是草草画就的，但也把你从问题引向来了解决办法；如果你建立的假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。
假设仅仅是有待证明或驳斥的理论，不是答案。如果你建立的假设是正确的，那么经过一段时间你自然会解决问题；如果你的假设是错误的，那么证明它的错误，你也会获得通向正确答案的足够信息。
既然假设如此重要，那么作为管理者应该如何做呢？第一，从事实出发，但这并不意味着你必须了解全部事实才能建立最初的假设，你只需要对你所在的领域及行业有比较全面的认知既可。第二，在事实的基础上，应用结构的力量。把最初建立的假设结构化是从把问题分解为若干关键驱动要素开始的，管理者带领员工聚焦关键驱动要素进行充分讨论，意味着直接钻向问题的核心，而不是眉毛胡子一把抓；接下来，根据讨论结果形成可行的建议方案，并把其分解为问题；对于问题，你需要考虑做哪些分析证明或反驳你的假设；通过这样的方式，从最初的假设开始，逐渐分叉为每一个问题，你得到的就是“问题树”，在完成了问题树之后，你就有了自己解决问题的地图。
在你得到解决问题的地图之后，最困难的部分就出现了，就是如何检验你最初建立的假设。建立假设不是管理者一个人的事，由团队形成的假设要强于由个人形成的假设；为什么，因为我们大多数人都不善于进行自我批判，看得到他人毛病，看不到自己的毛病，因此我们需要其他人的帮助，尤其是一些反对意见，往往能从不同角度给我不一样的想法，这样由团队共同探讨创建的假设，往往更具有现实意义。
二、如何像麦肯锡顾问一样处理问题
了解麦肯锡思考问题程序的实质并不意味着我们就可以有效的解决问题，没有两个问题是完全相同的，为了获得有效的解决方案，我们需要琢磨如何处理问题以及如何把麦肯锡解决问题程序的效用发挥到极致。
1、确保自己要解决的问题是正确的问题
在管理过程中，我们的员工甚至我们的管理者对自己面对问题的诊断，并不比要看病的病人强多少。想想你生病看医生的经历，医生并不会根据你对自己的描述轻易下诊断，而是经过一系列的问题以及过往病史等的询问和检查，然后再给出自己的判断。对于企业中的问题，管理者也要向医生学习，搞清楚交给你的问题是不是正确的问题；唯一的办法就是深入挖掘，收集事实，问问题，到处逛，一般用不了多久你就会搞清楚问题是否正确。
如果你发现你们正在为一个错误的问题伤脑筋时，你就要找到你的上司或者是老板，告诉他：“你可以解决A问题，但真正对我们有影响的是B问题；只要您想的话，我立马就可以解决A问题，不过我认为把精力放到B问题上更符合我们的利益。”通过这样的方式，你将获取更进一步的信任，同时也为下一步工作的顺利开展埋下伏笔。
2、不要重新发明轮子
对于大多数问题而言，彼此间相似的地方要大于彼此间差异的地方。杰克韦尔奇说，当你遇到经营管理难题的时候，不要关起门去交流。我坚信你现在遇到的各种难题都发生过，作为一名管理者，你的任务就是找到别人解决问题的方案，你的问题自然就解决了。
因此，从这个角度来说，每个管理者，都应该建立自己的工具箱和案例库，这样在发生问题的时候可以快速调取相关经验及方法，更快捷高效的解决问题。
3. 不存在一刀切的解决办法。
尽管问题之间存在许多相似性，但这并不意味着相似的问题有相似的解决办法。你必须在事实的基础上进行充分分析和论证，去验证你最初的假设；很多管理者随着经验的积累，碰到的问题越来越多以行业的深度耕耘，会对什么起作用，什么不起作用有着清晰的认知，所以往往可以产生很多有效的办法；但是还是请你遵循“信任+验证”的逻辑，用足够的事实去验证你的假设。
4. 不要让你的事实去适应你的解决办法
很多管理者因为过度自信，会把最初的假设当成答案，把解决问题的过程当成证明最初假设的练习。改变这一现状的办法就是保持一种开放并具有弹性的思维，不要让最初的假设僵化了自己的头脑。
不管你自己最初的假设是多么的正确，我们的管理者都要做好准备，接受事实也许证明你错了的事实。如果事实是这样证明的，你就要调整，回到事实上去，否则你将带领团队误入歧途，甚至陷入深渊。
那如何才能避免陷入这样的陷阱呢？麦肯锡是这样处理的，偶尔从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一段时间，你所收集到的信息与你的假设是否适应，如果不适应，它可能怎样改变你的假设。通过这样的尝试，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。
5. 要了解自己团队或公司的局限性
再完美的解决方案，只要你的公司或团队无法实施，那也是徒劳无益；因此，作为管理者，我们要了解自身所在组织或团队的局限性，我们的优势是什么，劣势和能力是什么，什么是我们可以做到的，什么是我们做不到的，我们要在脑海里形成清晰的认知；同时根据局限性适当的剪裁我们的解决方案，保证其在局限范围内可以顺利实施，并取得成果。
三、结语
尽管麦肯锡解决问题的程序和原则被证明是有效的，但这并不意味着这套方法就是万能的，麦肯锡解决问题的规则与其他规则一样，也可能存在例外。有时候，我们可能会发现找不到最初的假设，不要惶恐和灰心；没有一个问题可以躲得过以事实为基础所进行分析的威力，只要把足够的事实放到一起，把他们与某些创造性的思维结合起来，解决方案就会自己找上门来。
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