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游戏化设计，如果仅停留在如何增加排行、徽章，奖励等机制设计，那不叫做游戏化的结合，《游戏化实战全书》从更深一层角度来探讨，所谓的游戏化的底层逻辑是「人本设计」的概念为主，也就是「心理动机」。

作者周郁凯(Yu-kai Chou)所提出的「八角框架」理论中，讲述了有关游戏化设计的八种动力因子，包含：

使命

成就

创造力

占有权

影响力

稀缺姓

不确定

避免

这八项无一例外都是从人的心理需求为出发，换言之，游戏化元素例如，奖励、功勋、排行等元素，只是游戏化的工具，并非是游戏化设计的核心。

最根本的动力取决于对于「人本设计」的概念思考，如在各环节中，如何强化人类动机的动力需求，在检视完需求后，才会再进一步​​由此为依据，进一步延伸至游戏化元素的结合。

很多时候表象的看见，并非是真实的现象，很多现象往往是来自于背后潜在的规律。 《创业就是要细分垄断》中提到一个概念，那就是「现象即是规律」任何你所看到的行为背后，都会有他潜在的规律，这些规律的底层，也就是动机，才是所有现象的最初型态。

彼得圣吉在《第五项修练》提出学习型组织的发展概念后，要直达到这样发展，同样需要以「5why」来探索出组织学习的真正核心。

换句话说，当提问问题者以「为什么？」的角度来出发时，是为了追朔一件事情的源头，对于领导者来说，如果只是看到表层现象没有进一步探询背后的潜在可能，很容易让团队出现一种现象，出现一个坑洞时，就急忙填补一个坑洞。一但当这种习惯养成，就难以从最根本的问题来检视。

这也是在之前《你是来带人,不是帮部属做事》中所提到，团队领导者在看到问题后，并非先解决问题，而是要看到现象背后的规律，或是说潜在的动机心理。

01为什么？提问，并非是所有的解决方案

很多时候我们透过提问「为什么？」来理解问题的源头，同时这个提问方式如果没放在正确的位置上，很容易失焦，或者说是让问题愈变愈困难。

如果一件事情不是必要的事情，那么就不用去了解背后的故事。很多时候团队领导者必须意识到，人的精力是有限的，你必须把你的精力放在对的地方。

什么是对的地方，如果这件事情知道了源头，为什么会这样后，对于整体影响有没有帮助，还是你可以委外给别人做。

很多时候不是我们不知道这件事情的源头，反而是不知道怎么去达成。当一件事情必须要立即性的解决，从源头来探询问题，只会消耗掉不必要的精力。

这时的「为什么？」提问，就可以转换成「你期望达成的目标是什么？」、「你用什么样的方式来达到目标​​？」

从「什么？」的角度来切入，是为了能够立即性的解决当下所面临的难题，而非先从根本性的问题「为什么？」不断来切入探讨背后的问题。

两种方式的辨别方式，取决于团队对于当下所面临到的问题时，这个问题是整体的一环，还是整体外的一部分，以及时间紧急性来判断。

愈是重要紧急的事情，就需要先例急性解决，但对于团队来说是重要的一环，在后须也需要讨论这些现象背后的潜在规律。

另一方面，在一对一面谈时，「为什么？」这问题也需要适时的应用，因为如果一直提为什么，反而会让对方感受到压力，从而讲述的与心理所想的有所差异。

02辨识真假需求

你知道「想要」跟「需要」之间的差别吗？前面所提到的是针对问题的核心性「为什么」以如何在这问题下，探索出潜在的可能以及例外的因素。

但为了要更明确地找出问题背后的问题，要先从了解「想要」跟「需要」之间的定义：

想要：想要是表象性的需要

需要：需要是必须性的真需求

很多时候在提问候，对方所给出的回答有可能只是表象的需要，但未必是真实的需要，它很有可能只是想要，因为想要可以有很多种，但是需要却只有一个理由。

例如，当你说你想要快点离开，这背后的需要是，你有可能有其他重要的事情等。也就是说，当受问者回答出的答案后，它有可能只是一部分的想要，你就需要从文字话语中去推敲背后的潜在性。

03潜在性背后的原理

很多时候对方所提出的想要，可能是连对方也不知道他真正的需要是什么，这时你就必须要帮助对方找出对他来说什么是重要，也就是聚焦在「对方」身上。

日本迪士尼有在培训团队成员时，都会讲到一个情境概念，来说明他们对于游乐设施对于孩童的真正意义。

有一项冒险游戏的体验中，会让孩童经历许多恐怖、可怕的挑战，就是出现一些女巫、恶魔等人物来吓孩童，最终才会走到成功挑战的结尾。有些时候孩童在经历前段的体验中，就感到非常的害怕或是被吓哭。

这时走出冒险游戏后，身为迪士尼员工的你有两种选择说法，

第一，这些游戏好可怕，对不对？

第二，你很勇敢的挑战，你已经成功的营救公主。

前者是在继续唤起孩童对于之前所经历的恐惧来安抚，这个选择的出发点是排斥让孩童避免痛苦，把所有不好的结果归咎于外在。

相对于，后者则是唤起经历前面的恐惧感受，是为了后面成功的经验。也就是让孩童知道，这些是必须的过程。

迪士尼的团队成员都必须知道每项游乐设施的设计，都是为了让每一个人从这些设施中，看到更好的自己，而过程中的体验则是必须的时候，才会知道面对孩童被吓哭时，该用什么样的方式来处理。

如果不知道背后的涵义，很容易会因为表象认为的想要就判定说是需要的可能性。这种现象的出现有一种判别方式，那就是当谈话的的过程中，多以「我们」而非以「我」来回答。

找寻问题核心的过程中，最重要的是探索对方真实的需要，所以话题必须围绕在「对方」身上，因为只有这时对方所提出的回答才是更贴近心理的潜在动机。

当你发现对方已经在开始偏离问题，或是找不出关键的需要，你可以提问说：「对你来说，这里真正的挑战是什么？」这问题是从对方真正在乎以及感受最深的点来切入，厘清对方现在真实的需求。

团队领导者要理解到，所有的回答背后，都必然潜在的人本动机，这些动机会呈现出对方所想的想要，但却不会是最根本的需要。因为很多时候连对方无法明确知道自己的需要，所以会从众多的需要中呈现给你他的想要。

从最核心的对方的角度来切入，找出挑战点，是为了更准确提出需要的解决方案，而非我认为对方想要的解决方案。