企业管理的目标是流程化组织建设(一)

组织及工作的方向只要是朝向客户需求，就永远不会迷航。

产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。

我们要从功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。基于流程来分配权力、资源和责任的组织，就是流程化组织。

事业部之间资源不能共享，就会造成巨大的浪费。

公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构。未来的公司，前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。要把组织从后端推动变成前端拉动，形成推拉结合、以拉为主的机制。

战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方的要求。

让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。

非流程化的组织建设，肯定是浪费，提高了成本，会成为包袱，所以不要了。不要搞平行的组织建设，平行的部门，不要平行的组织。

以会计的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。

投标，合同签订，交付，开票，回款是贯穿公司运作的主业务流，针对主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。

产品开发有IPD保证，合同获取及执行流目前还没有系统级的管理系统来保证，而这个流中，集中了公司的资金、物流、存货和所有回款。

流程责任要清晰，指导责任要落实，处理问题的决策权的授权、行权、问责要落实。谁是责任的承担者，他应负几分责任；谁是责任人的主管者，他应分担多少责任；他在管理这个团队时，应担任什么培训、指导员工的责任；什么是领导的管制责任，承担管制责任的领导是怎么抓组织建设的，管制不好他应负几分责任。

我们将不断实行问责制，追溯责任者、主管者、领导者对事件应负的责任，以及适当的处罚。当然，他们同时也享有准确、及时、安全服务带来的快乐。

清晰的业务运作标准，严格按程序运作，提供一组能反映运作的表格供自己与他人使用，是十分重要的事情。

行政管理团队的权力太大，而流程责任人(owner)的权力太小，致使一个一个部门墙，越积越厚。要用制度来保证对流程结果负责这种精神的传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。

要形成以市场营销为龙头，内部组织通过IPD、ISC等管理体系相互关联相对稳定，龙头摆动其他关节也相对摆动，这就是龙头原理。龙头就如营销，不断追寻客户需求。

要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。

流程变革必须以客户为起点，以一线为中心，从一线开始，也只能从一线开始。一线不需要的，就是多余的。

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