临近年末，某天周一晨会，部门老大传达了公司最新指示，明年的部门年度战略规划，需要动员全员参加。
具体形式是部门按照业务划分为几个小队，每队大约10号人，队长是产品经理，成员还包括研发、测试、营销。
产品经理组织研讨会议，每个成员都需要发表看法，可以是建议、创意、分享等等，尽量发散，唯一的约束是跟业务相关。会议进行时，还会有高层人员现场观摩。
刚开始我还疑惑，两周前不是刚风风火火整了年度规划么？
作为产品狗，昏天黑地怼材料，绞尽脑汁组织语言，PPT都不知改了几版，部门内部沟通，海外同事沟通，然后几个产品经理的PPT一起汇总，战略规划部的同事又是修改了几版，再到部门老大那推敲一番……
我勒个天，好歹也算告一段落。
正想着趁接下来的一小段时间，可以整整数据分析模型，用来指导手头上几个产品的分析，这下倒好了，来了个全员规划。
现在问题来了，周一上午通知，周二晚上组织研讨，满打满算也就1天半的时间，如果让我一个人讲还好，毕竟之前做了功夫。
但现在是要团队每个人都讲，我担心那些程序员们不知道讲什么，讲了也怕讲不清楚，到时候高层人员在，如果一轮过去，大家吞吞吐吐或者随便三言两语、面面相觑，那就尴尬了。
咋办？
回到座位上，赶紧用脑图梳理一下接下来要做的事情。
1、通知大家，讲清楚整个事，重点说明每个人都需要发言。
2、将之前做规划的材料和终稿统一放在单独文件夹，方便查找整理。
3、快速了解头脑风暴的基本要点，结合主题可根据实际做些微调。
4、头脑里试着演练整个研讨的流程，包括开始、过程和结束。
5、当天下班后先召集一次会议，给团队分享思考问题的一些方法，以帮助他们发散思维。
6、明天中午前需要每个人把想法告诉我，我再统一规整，形成PPT。
第二天
事情基本上按我的设想开展，直到下午三点，部门老大说我们组研讨时，会有贵宾参加，群里有同事说是大BOSS，这下气氛就紧张了，队里成员有些惴惴不安。
唉……别说他们，我都紧张。有些说不知道讲什么，没想法，有些本来就对这没兴趣，有些干脆就写些技术上的改进点。
关键时刻，我觉得自己不应该表现得慌乱，尤其是作为产品狗+队长，否则会影响整个团队。
我想到的是先跟团队的每个人说不要紧张，按照昨天会议上说的，尽量发散去想，想法不会有对错。其次是想着怎么在研讨会议上把握节奏和营造气氛，让大家尽量放松。
下午快6点的时候，终于把收集到的所有人的想法整理成PPT，确认再三，跟大伙开了个玩笑：自古变法都有牺牲者，我们部门自公司上市以来还没什么大变革，如果有人需要牺牲，就从我们开始吧！
研讨风暴
晚上7点，会议按时进行，还来了另外一个队的组长和营销的头，我先是做了一番寒暄，然后介绍了会议的目的、流程，并再次表达了自由沟通的调子，想法没有对错，只需要每个人发声。
接着就按之前说好的，每个人轮流发言，期间其他人可以随时提问，或者分享自己的相关想法，我都会试着引导话题和营造氛围。
结果出乎意料，平时看起来闷骚木讷的工程师们，想法还特别多，一个话题出来，引发出另外的话题，就像连接爆炸一样，我要做的，只是在适当的时候把话题引入我们的范围，避免跑偏。
而营销的同事们，也让人惊喜，分享了好多以前我不知道的想法。营销同事长期关注海外市场，跟踪企业反馈，对中小企业的需求和痛点了解比较清楚，他们只是不知道技术是否可行，产品如何实现。
这次会议，研发营销坐在一起，研发的点子，营销能给出案例佐证；营销的点子，研发能评估技术是否可行，更重要的是，在良性的沟通里，能迸发出许多之前从来没有过的创意，这是单个人所无法做到的。
我能真切体会到的是，这种创意的产生，是在群体连接里产生的。在充分、自由沟通的环境里，在N*(N-1)/2条连接通道下，才有可能碰撞出的火花。
原本以为30分钟能搞定的会议，结果持续了3个半钟，以至于我说很晚了，大家还兴致盎然要继续。这可不是装出来的，因为实在没有装的必要，高层早走了，就只剩我们队的人在讨论。
收获
经过这一次的研讨会议，个人感觉收获满满，也看到了自己平时工作的不足。
1、群体远大于个体
2、研讨真的能激发思维
3、团队目标感增强，团队气氛更融洽
4、作为PM，要对市场保持敏感，多关注延伸产品的可能性
我得说，一开始我是带着偏见的，心想那些程序员，整天写代码，而营销的，就只会EDM和CPC，哪懂什么规划？哪来什么创意？经过这一次的研讨，我得修正自己的偏见，“人人都是产品经理”，某种程度上是站得住脚的。
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