管理者的转变

写在开头

在完成《辅导，有点难》的第二天，团队里的一个新来的小伙伴决定离开了，官方的理由是：这部分工作难度太大，和自己之前想得不太一样，感觉自己很难胜任。其实，自己也早就意识到了他完成这部分工作存在很大的困难，也给了他比较大的压力，本想及时调整一下方法，但也为时已晚。

后来，无意之中找到了俞敏洪老师在2013年的一次演讲材料，在演讲之中，他提到“做成事情有三个要素：意愿、能力和资源”；心中又是泛起了无限的感慨，对于管理者的身份和要求又重新进行了思考。

管理者的转变

之前在《利益，你得想清楚（企业与员工）》、《和职场保持联系》等文中，我提到过，当下这个时代，企业的平均寿命短于劳动者的工作时间，一个人一生只服务于一家企业的概率极低，企业和劳动者之间的关系已经不是传统的雇佣关系，在逐渐向着“联盟”的方向发展。这样的大环境的变化，对于管理者提出了更高的要求。

我工作的第一家单位是一个央企下属的全资子公司，我的领导曾经这样说过，“管理，就是管人、理事”。我想这也就是上一个时代对于管理者的要求，管理者以“指挥”和“控制”为主要工作。在以这样的管理者为主体的企业之中，存在了鲜明、森严的等级制度，管理者和下属之间存在着身份的差距。在这样的企业之中，要求员工高度的服从，不鼓励创新和个人主观能动性的发挥。这样的环境，对于能力强的员工激励不足，能力偏弱的员工，反而乐得其所，造成了一种“劣币逐良币”的生态环境。我的老东家也是这样的情况，人一茬接一茬的走，一茬接一茬的近，但人员总体能力在逐步下降。

出现这样情况的根本原因，在于企业和劳动者之间的利益关系已经发生了变化，联盟关系求的是双赢，传统的“指挥+控制”式的管理方式，无法满足双赢的目标。但是，如果管理者完全站在员工的角度上，也是不合适的，毕竟企业才是出钱的金主。因此，管理者成为企业的代理人，来和劳动者谈合作，来落地双赢。

企业能给劳动者提供三样东西：收入、人文环境和发展空间。这三者也是管理者手中的主要筹码。就像俞敏洪老师说的那样，管理者通过使用手中的筹码，来提供劳动者必要的资源、提高劳动者的能力、提升劳动者的意愿，最终让劳动者和企业一起做成事情。有句老话，“人无远虑必有近忧”。对于劳动者而言，解决了眼下的生存问题之后，自然会更关注未来的发展。因此，对于管理者而言，短期收入可以用于和劳动者达成最初的合作，而发展空间才是长期合作的筹码。做到企业和劳动者的共同发展，才是双赢。而要为劳动者创造发展空间，除了为其争取资源，更重要的是发展和培养他们的能力。对于管理者而言，为了发展和培养劳动者的能力，则需要提升自身的辅导能力，管理者与劳动者之间则转变为教练关系，这也导致了企业的人文环境随之发生变化。

综上所述，企业与劳动者之间关系的变化，导致了管理者与劳动者关系的变化。管理者依旧是企业的代理人，管理者与劳动者的关系不再是“指挥+控制”，而是是“培养+教练”。由于管理者和劳动者的关系是企业的人文环境的重要组成部分，又对发展空间提供了支撑，所以，只有管理者率先完成转变，才能使得企业的三大筹码变得更加具有吸引力。

只注重结果的绩效管理，都是耍流氓！

写在最后

又没有储备话题了……

第34篇（34/1000），2018年4月15日，于北京。