近期从阿里离职，写了一篇离职贴，聊了一些自己的感想，应朋友之邀，删减了部分后分享出来，欢迎交流~
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从15年实习到现在来阿里也有3年半了，3年多的时间感谢各位前辈的照顾和合作小伙伴们的靠谱支持与理解~
现在我也即将离开，有一些触动，于是打算写一些东西，就当做毕业作业吧~
一.如何高效的思考问题
作为产品经理，对问题的思考既是挑战也是养分，评价一个pd的逻辑是否清晰，是否靠谱，很重要的一点就是能否建立自己的知识体系与思考脉络，遇到问题时能够首先抓住关键，推动问题的讨论与细化，最终找足够优秀的解法~
每个人都会有对于问题的看法与思考，但是大多浮于表面或者难免片面，而这样思考下提出的解决办法可想而知~
产品经理要做的不仅于解决问题，而是要在当前时段当前资源下，找到最优的解法~
在阿里三年，我学会了这样思考问题~
1、明确问题的边界，并进行确定性解释
2、就问题定义与参与角色达成一致，避免分支
3、根据对问题的定义与描述，拆解问题进行分别论证与解释
4、基于单元问题的结论进行组合，得出多个解法
5、从多个解法中，基于客观环境进行权衡，找出合理最优解
6、明确结果预期，做到结果可量化、收益可预期、过程可执行
二.中台化思维
我对于平台化思维的理解，就是不局限于单元问题和单元场景，能够从不同角色、不同视角进行思考，不拘泥于事实上的解法，而是站在产品生态的角度，不仅寻求多方获益，而且能够创造新的平台价值的思维方式。
作为在天猫营销平台耕耘三年的小伙伴，站在前台业务的视角，有幸看到聚划算的后台链路不断成长，成为了能够支持不同业务接入与发展的营销中台，相比于平台化思维，我更愿意聊聊我对于中台化的看法。
1）为什么要做中台
众所周知，大中台的背景来源于马爸爸拜访supercell之后收到启发，因此提出的“大中台、小前台”组织机制和业务机制，而行颠总结中台的目的是“提高研发效率、降低创新的成本”，其实中台核心就是一个关键词——“效率”。
在产品发展的不同阶段，业务对于产品能力的诉求，以及资源响应的速度都是不一样的，项目早期追求快速落地快速验证，因此敏捷迭代小作坊作战无疑是最高效的。而当产品发展到一定规模后，业务场景、团队规模、系统复杂度爆发式的增长，原来case by case的实施过程就会遇到这些难以避免的问题：
1、系统庞大，逻辑复杂
2、高度耦合，场景定制难度高
3、业务场景多，人员结构复杂，沟通运维成本高
4、新场景新需求响应速度低，资源紧张
而聚划算也是因为这样的问题背景，走上了中台化的道路，作为业务产品的小伙伴，我能够深刻感受到在此之后业务接入和需求响应速度上的明显提升。
2）怎么做中台
// 该部分不可见 -_-#
3）我理解的中台化思维
中台化的理论不仅能够帮助我们构建强大的中台产品，我觉得中台化思维在产品同学日常的思考和方案设计中也同样受用。
较好的中台化思维，能帮助我们在方案设计之初，就能够对问题的思考更加全面和结构化，将系统能力结构化并抽象成一个个单元，就像代码一样，将可以复用的能力封装成一个个库，而这对于产品未来的迭代与新场景的接入等，无疑都是非常有价值的。
而我理解的中台化思维可以归纳成这几点：
标准化：需要有一套用于支撑产品迭代和顶层设计的一套通行标准，作为业务场景、设计规范、系统能力等评估的标尺，使得中台参与者（包括新场景新业务角色）能够按照标准化的规则进行协同和开发，降低场景接入与协作成本。
结构化：对于通用功能模组，需要做到结构化并与业务场景隔离，在保持灵活性的同时，便于不同场景下的调用和定制。
可复用：在结构化的基础上，通过对功能模组的抽象，做到技术与产品能力上的可复用。
可拓展：能基于已有产品能力进行定制拓展或者配置，或能够低成本接入其他系统的能力，这是提升产品复用性同时又能满足差异化场景的必要条件。
可视化：能够将业务可理解的不同能力单元、流程、规则等在平台界面中显性的看到，对于功能、流程是由哪个业务提供的又被哪些业务调用等全面的进行展示，从而极大程度的降低业务接入的学习理解成本，并便于中台进行管控。
可调控：功能模组所对应的业务、能力、拓展等配置可以被调控。支持分业务的配置和分析，以指导中台稳定健康的发展和运作。
三.如何判断产品机会
产品经理就是在不断的决策与判断中沉浮与成长的，刘飞老师有一个公示我非常的认同，产品经理的市值=产品经理决策的价值=决策的层次 x 决策的正确概率。在决策正确概率稳步提升的前提下，通过提升决策层级和负责更多事情来提升决策的层次，是产品经理提高市场竞争力的基本方法。
除了日常问题中的思考与决策外，我们还会面临对新机会、新项目的挑战与取舍，而产品与业务是互相成就的，这个时候就需要学会判断产品机会，给自己找一个好坑，然后，把自己种下去~
拥抱变化促使我思考（苦笑~），我把已知的产品机会分为以下几种：
1、解决已知问题
这个也是我们面临的最多的选择，但同时也是通向业务目标的产品建设必经之路，我们很多校招同学也是从这一步开始，打怪升级培养自己产品sence的。
2、产品发展的阶段性挑战
阶段性挑战脱胎于已知问题，是日常问题量变下我们必须谋求质变解法的转折，也是很考验产品经理权衡与灵性的一个机会，最近在看淘宝产品发展的历史，淘宝商品量级从几千到数百万到现在的上亿规模，我们牛逼的产品前辈们发挥“脑洞”，从平铺到类目属性、从类目属性到sku再到spu，最后到导购能力百花齐放的现在，一步一步，解决了不知道多少的阶段性挑战。（不禁感慨，如果能长情的在一个业务上投入与思考，看着他茁壮成长到庞然大物，这个过程中自身的体会与成长，想必也是非常多的吧）
3、生产关系变革
如果只是解决用户/业务提出的问题写写PRD那想必也是会无趣的吧，于是优秀的产品经理会思考如何在现有土壤里破局。而我们看到的很多新的创业机会、新的明星项目，也许就是对生产关系做了变革~
可能新的业务模式（促销->拼团、预售），可能是缩短实施路径/角色（传统租赁->线上租赁，没有中间商赚差价），也可能是引入新的生产资料（IOT）...
4、新生态、新场景
也许是新的终端设备（天猫精灵），也许是新的商业场景（新零售）...在一个全新的领域，充满未知，新场景演变下出现的机会与空间，对于PD而言就是痛并快乐着的乐土~
5、算法智能
也许人工智能离我们还有一段距离，但是各种牛逼的算法已经逐渐渗透到了我们各个产品里，就拿最近的手淘新版为例，在个性化全面渗透的纪元里，原有的许多导购思路已经被颠覆，在新的游戏规则里，谁更懂算法更懂用户，谁就有更多的机会~
四.哪些年，我在阿里学到的方（套）法（路）论
新的项目怎么搞，同事的挑战怎么接，复盘的ppt怎么写...人在阿里，就难免要遇到这些苦恼~
于是简单聊聊，哪些年，我在阿里学到的方法论（逃~）
当然，方法论并无贬义，学会了就是帮助自己思考和表达的利器，毕竟自古情深留不住，唯有套路得人心~
1、产品解构法（天魔解体大法）
1）公示解构：适合对数据目标进行拆解的场景，将一个宏观指标拆解成多个数据影响的结果，从而便于拆解单元动作和方案。比如那个很多人都知道的大促公示 GMV = UV * 点击率 * 购买转化率 * 客单价，于是我们就能够知道，为了把大促的GMV做上去，我们要在双11拉更多的用户来，要在各个渠道布点，要做更多好用的导购方式提升点击率，要提高人货匹配度，要做优惠工具凑单提高用户客单价balabala的~
2）流程解构：适用于复杂度较高，流程比较复杂的问题，将问题/项目拆解成多个阶段，针对每个阶段的问题进行假设和推导。继续拿大促举例子，把大促分为预售、预热、开卖、下半场、返场、结束等多个阶段，再看每个阶段的重点和数据目标，就能够对大促作战方案有一个较为全面的认识了。
3）分层解构：适用于分析问题与角色相关但是较为模糊的问题，将角色分层后，可能针对每个角色与问题的关系，进行针对分析。比如要提升服饰用户的客单价，我们可以推测一些和客单价相关的用户特征，比如性别、年龄段、城市、历史消费等级等，然后可能就会发现针对不同分层用户的进一步解法。
4）象限结构：适合分析受2-3个因素影响的对象，建立四象限或三维图形，基于划分的象限分别寻找特征，针对性分析。这个方法论常见于BI的分析报告，比如针对特定行业，将用户基于消费等级和消费频次划分四象限，就可以将用户分为四种，然后分别分析，得出更具体的结论。
2、演绎法
当问题比较模糊不便于分析时，可以尝试提出关联性假设（A与B具有线性相关），然后将解决A转变为如何改变B。举个例子，假设我们的业务目标是提升奢侈品用户整体的客单价，这个显然是一个目标结果，很难直接抽象出来相应的动作，但我们可以进行假设推导，比如我们认为奢侈品用户的客单价与用户对于奢侈品行业的认知度呈正相关，那么就可以抽象出来一个产品action，怎么提升奢侈品用户的品类认知度，进而推导出来诸如“做内容教育用户”、“建立知识图谱构建场景推荐”等思路（当然只是举个例子不一定靠谱）
3、定义多边关系
当面临的是一个业务生态如何做的问题时，可以对一个生态/问题的不同角色针对性分析，描述角色之间的输入输出（供需）关系，找到问题机会与解法。刚入职阿里的时候接过一个怎么做IP衍生品市场相关的命题，找了许多相关的业务方同学进行了解，通过这个过程，我判断淘系内的衍生品的生态多边关系存在很大的问题与机会，当然最后因为各种原因，遗憾没能把项目生养好，辜负了许多信任我并支持投入的合作伙伴，这就是另外一个故事了~
4、维恩图切分法
适合对同一问题有不同定义方式的对象，对被交并的不同区域，进行针对性解读。
比如以分析行业为例，如何定义优质的服饰品牌。可能在不同视角和输入下给到的品牌池就不一样：
1）行业KA品牌池
2）手淘搜索频次top品牌
3）服饰优质用户匹配的品牌池
4）服饰品牌成交top
5）竞对核心服饰品牌
6）...
群众的声音很多，这个时候维恩图就派上用场了，处理成维恩图，你可能可以得出这样一些结论：
1）以上条件全满足的交集品牌超级重点，需要行业小二一对一服务好。
2）手淘搜索top但是没有在ka的品牌，代表了用户原始需求，可以让行业小二评估一下。
3）在行业KA里，但是其他清单里都没有名次的，要整顿了
4）...
这个方法论我还没有用上过，不过初次听到的时候，还是觉得很有意思的~
5、未完待续
恩，未完待续~
五.阿里三年的一些感想
阿里三年，有一些细碎的感悟和体会，不带情绪，来不及整理，分享给大家~
1、入职那年回校分享，我和学弟们说，阿里和其他互联网公司不一样：也许你负责的事情是有限的，但是视野和空间是无限的~ （直到现在我依然这么觉得）
2、和老板聊天有感：阿里的同学视野普遍不错，但是容易比较幼稚~（喜欢大家的这份幼稚）
3、老板说：我们产品就是要做最后一个倒下的人，就像王者里的黄忠，架在那里抗住，等队友复活，也许就能翻盘（好的，老板~）
4、拥抱变化有感：拥抱变化在这样一个充满挑战的世界里总是难免，也感谢这些变化，给了我足够多的挑战机会与试错空间，培养了我横向的能力，但是偶尔也的确会疲惫，偶尔也会有救火队员式的感触，可能我需要更加的强大吧
5、第一年晋升失败有感：要让自己更专业一点，更有深度一点，不要只是感动自己，成为了不够产品的人。
6、第二年晋升有感：抗得住事情，经得起考验，受得了失败，不辜负过程。
7、某次被批评有感：不要用战术（产品执行、功能设计）上的勤奋来掩盖战略（业务规划、团队领导）上的懒惰。
8、听一次分享有感：产品领域的对错取决于各种环境变量，更取决于掌舵人自己的价值选择与世界观。
9、某次与UED聊天有感：有效的设计不等于好的设计，很多都是平衡的产物。产品经理不能仅仅追求解决问题，还要追求更好，甚至最好的方案解决问题。
10、通下水道有感：让一个产品经理讲用户价值不难，难的是在实际工程里做出合适的决定。做工程大部分时候都满身污垢，能在其中保持初心，保持平衡并不容易。
11、学习算法有感：产品经理应当把大颗粒的整体性领域算法拆成小颗粒的算法单元，并在此基础上寻找产品化可能。意思是，我们不能给算法团队提出一个很大的领域型需求，然后就坐等算法的突破，产品经理应当更小粒度地看待每个具体算法过程和环节，并评估是否有能够被产品化的成果。
12、思考营销有感：降低感知目标阻碍，让内容符合用户的场景目标；提高广告/营销的确定性，让用户有明确的预期 ；降低操控意图，让消费者自己去判断。
13、产品经理最好的能力并不是偏执，或者逻辑思维清晰什么的。在日常工作中，我深刻感受到了沟通能力和预判能力才是产品经理最需要的。前者是驱动产品实现，后者是驱动产品往着正确的方向跑，两种能力组合起来就是“让正确的事情相继的发生”。
六.感恩
阿里对我而言，既是人生中第一份正式的工作，也是我学生时代的最后一所学校，最近动了出去看看的念头后，许多的同事前辈都来找我聊天，感同身受劝慰我者有，仍然热忱不吝鼓励我者有，觉得可惜真诚说服我者有，深入对话后支持我者有，或者无可奈何的笑骂我但也希望我能过的好的兄弟也有...
这里真的像一所学校，又像一个大家庭，虽然难免风雨困难，但总是不缺温暖~
卿词何德何能，却是有些受宠若惊~
当然冒险的心思依然笃定，只能说声抱歉~
怀揣着大家的认可和情谊，卿词同学就此毕业~
江湖不大，有缘再会~
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