1

与新老板谈了1个小时，新老板画了一张“大饼”，隔着办公桌，还是能感受到老板的气场与唾沫，似海风扑面。

“未来我们的基础业务占40%，新兴业务占50%，其它占20%……”

其实我想问的是，这总和也不是100%啊！

我的新老板是个很有气魄的企业家，和雷军、求伯君、王永民都是一代企业家，同时也非常年轻。

2

与原来的团队领导交接。

好在与我交接的人，是我原来在渠道的网络徒弟，远程指导了好多年，直到他当上这个旗舰店的店长。

由于原来这个地方的经营业务不好，所以，我从这个时间和空间出现了。

哥是个有职业规划和职业操守的人，这步本来也是我的职业规划路线。

从渠道管理，直接跳到渠道，原来虚线管理195个店面，现在只负责1个CBD的旗舰店。

平稳交接是最重要的一个环节。

他开始简单的说了一下业务现状，对理性的我来说，听没有条理的汇报是一种折磨。

大概的业务情况我是知道的，因为我原来看的是全国数据。

渠道管理的纵向比，就是历史：现在。横向比，就是自己：别人。

从这两个角度看到的渠道经营数据，非常精准，就好比从高空看地面上山岳和江河一样，业绩做的好不好，一眼了然。

为什么以前好？现在不好？为什么别人好，我们不好？这就不是环境问题，必须找到问题的根本原因，通常都是自身问题。

3

接下来，是物品交接。平稳交接，非常重要，再说一次表示强调。

这个时候，出了点小插曲。

不知道他为什么，突然非常不耐烦。

估计可能大概没准不一定是因为交接的账物不符，我没有认可签字。

然而账物不符，是不能完成交接的。

我是一个文明的人，非常礼貌的询问了一下为什么会出现这种情况。

他的回答不能让我满意，而且态度非常不友好，把交接中的物品用力摔在桌面上。

虽然我非常理志，但潜在的东北人性格，终于爆发了，我还年轻。

不得不承认，长江以北的大案要案，多是我们东北三省的人干的，那个地方冬天很冷，如果像南方一样吵架会非常消耗热量，以至于猪肉炖粉条是不能弥补的。

我怒了，大概在1/4秒的时间冲上去，给了他肩部一拳。

办公室不大，他愣了一下，然后两个人迅速达到胶着状态，互相撕扯。

这不是东北人的风格，东北人的风格是速战速决，绝不纠缠。

他的身高没有优势，虽然我是在刀光剑影的东北长大，从0岁到现在，算这次实战也不超过10次。

我的理志再次告诉我，原来的领导不论管理的好与坏，一定会有支持自己的小朋友，在交接的过程中，前任的作用非常大。

不能让下属们看热闹，好在我们还在另一个办公室。

于是，我把他拖到会议室，老板的隔壁，领导之间有矛盾，一定要避开员工。

一路上，似乎我们都没认识到问题，到了会议室，我还甩了一个摇控器到他头上。

非常对不起，作为一个职业经理人，不应该这么冲动。

好在有人调节，老板也不在，我们迅速的坐下来，各自检讨了一下彼此的态度问题。

“非常对不起，晚上请你吃饭，你的态度也应该好点。”我感觉我很诚恳。

4

隔着玻璃，看到了我的新团队成员。并没有人给我们互相介绍，这是个败笔。

后来，所有的成员加入到我们的团队，我都会一个一个的认真互相介绍，这是团队进新人的必要动作。

这个团队，是个基础非常好的团队，如果你和我同龄，应该看过《灌篮高手》。

这个团队，就是《灌篮高手》里的成员组合。

这块业务，已经运营了一年多，业绩非常平稳，换成淘宝上的评价方法来说，就是每天2到4个差评。

而我的目标，是杜绝一切差评。

面对着一个人才如云的团队，却有如此差的业绩，让我非常汗颜之前推荐了不适合的人。

这是我之前的一个错误，不要把员工揠苗助长，否则如果新员工成长不上去，再降下来，会非常难过。

这个团队哪里出了问题？每个人都很优秀，结果是如此的恶劣？

整体来说，管理是人与过程的结合，如果人没问题，一定是管理过程出了问题。

5

空降领导先找到支持者，这很重要。

如何能迅速的找到支持者呢？作为空降的领导，先要组织一次例会。

那些先到的员工，那些坐在前排的员工，那些开会时会看着你发言并边作记录的员工，当然，他也要发言才行。

这次开会有点晚，因为大家每天都很累，下班很晚。

我买了两袋小食品，一箱汽水，在开会前自然的分发给大家，这不是我假装的，我真的很在意这些同事。

未来的职业规划中，我要和大家相处两年。

6

成员能力强的团队，未必士气很旺盛。

果然，大家在见面会上提出了很多问题，都是产品类、政策类的问题。

当然，按问题分类，这些都不是“可控问题”，都是“不可控问题”。

而管理者就是要清醒的分清楚，管理者要解决的只有“可控问题”。

第一个问题，就是大家的激励分配问题，如何干才能多发奖金？

我郑重的记录下这个问题。

好的管理者必须关心的前四个问题是，干什么赚钱，活谁干，钱怎么分，成本如何控制。

7

转天，我把昨天提出问题最多的两个同事请出来，单独谈话。

分别绩效面谈，这种方法不是只有空降的时候才用，而是定期的都要使用。

包括年底给员工发红包，都要在自己的团队员工内做100%的面谈。

不是闲聊天，是正式的绩效面谈，要有聊天过程的记录和达成共识的书面材料。

结果和昨天一样，还是不可控问题和奖金分配的问题。

两个人都是工作经验丰富的人才，一个口才好，一个技术好。

经过交流，我做了一个决定，一个做客户主管，一个做技术主管。

可好？

分享一个重要的原则：大会解决小问题，小会解决大问题，私聊解决关键问题。

8

向老板汇报了这个想法，老板非常支持，批准了对应的岗位奖金额度。

事实上，老板只是扮演了一个投资人的角色，业务上几乎不干预。

我们老板的办公室在就对旗舰店对面，他几乎很少来看我。

这才是老板应该做的事。

接下来，全体成员开会，表决两个新主管的升职意见，全票通过。

私聊过后，通常在这个会议上，骨干员工都已经支持你这个新领导了。

有需要全体员工表决，骨干员工都会起到很好的表率作用。

对新领导接下来要推行的内容都水到渠成了。

9、

晚上全体出去聚餐，大概15个人，公司批准了2000元的餐费，在北京还是可以吃到羊腿的。

组织团队活动，这都是磨合期必须做的事情，比如一起出游，平时用餐、整体聚餐等。

除了会议上的投票，酒桌上的决心也是必须的。

这时候不需要，真的不需要谈论太多公事，就是接触一下大家而已。

回顾空降的过程，除了不必要的“战斗”，其它都很完美！

90天过来了，业绩平稳上升。

最好纪录，30天没有任何一个差评，具体怎么做到的？接下来有空慢慢分享……