项目经理负责整合管理，不能授权他人
整合管理内容包括：
确保按时交付/编制计划/利用和更新组织过程资产/管理变更/监测进展采取措施/收集并与相关方分享信息/收尾和管理阶段过渡。
项目整合管理发展趋势：
使用自动化工具、可视化工具
积累并传递项目生命周期中的知识
项目经理介入了更多的工作：启动和收尾、商业论证和绩效管理。
使用混合型方法：敏捷方法、商业分析技术、组织变革管理方法等。

前言：
裁剪时需要考虑的因素：项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。
在敏捷或适应性环境中需要考虑的因素：项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力变更。
把对具体产品的规划和交付授权给团队控制。

1、制定项目章程

过程定义：
章程的作用：
1、确立项目的正式地位
2、展示组织对项目的承诺
3、建立项目和组织战略的联系
4、确定项目符合组织战略和日常运营的需要
5、建立执行组织和需求组织之间的伙伴关系
项目经理的任命时间
项目章程的编制者
项目章程的批准和发布者

• 过程输入
  1、商业文件（商业论证）：是否值得投资；
  高管们的决策依据；商业需求和成本效益分析；
  项目合理性及项目边界
  2、协议
  3、事业环境因素
  4、组织过程资产：章程模板/历史信息与经验教训知识库

• 过程工具
  1、专家判断
  2、数据收集：头脑风暴/焦点小组/访谈
  3、会议
  4、人际关系与团队技能：冲突管理/引导/会议管理

• 过程输出
  1、项目章程：记录了项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
  具体内容包括：项目目的/可测量的目标和成功标准/高层级需求/高层级描述和边界定义以及主要可交付成果/整体项目风险/总体里程碑进度/预先批准的财务资源/关键相关方名单/项目审批要求/项目退出标准/PM的职责和职权/发起人或其他批准者的姓名、职务。
  2、假设日志：在编制商业论证时，识别的高层级战略和运营假设条件与制约因素，应纳入章程。
  假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

2、制定项目管理计划

项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式；
项目管理计划应基准化，至少规定项目的范围、时间和成本基准，用以监控项目绩效。
基准确定前，计划要多次更新（渐进明细），基准确定后，必须通过整体变更控制过程才能更新；

• 过程输入
  1、项目章程：初始项目规划的起点。
  2、其他过程的输出：其他规划过程输出的子计划和基准都是本过程的输入
  3、事业环境因素
  4、组织过程资产

• 过程工具
  1、专家判断
  2、数据收集：头脑风暴/焦点小组/访谈/核对单
  3、会议：开工会议
  召开时间：规划阶段结束，执行阶段开始
  会议目的：传达项目目标/确定相关方角色职责/获得承诺
  隶属的过程组：小型项目，属于规划过程组
  大型项目，属于执行过程组
  多阶段项目，每个阶段开始时都要召开。
  4、人际关系与团队技能：冲突管理/引导/会议管理

• 过程输出
  1、项目管理计划：合并与整合了其他规划过程输出的所有子计划和基准。
  子计划：范围、需求、成本、质量、进度、资源、沟通、风险、采购等管理计划和相关方参与计划。
  基准：范围、进度、成本基准。
  其他组件：变更、配置管理计划和绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查