再谈决策力

  最近都在奔忙，感觉时间飞速

决策力需求飙升

    很多事情没来的及做，但是也不知从何谈起，脑中闪现的是关于决策力，决策决定结果，不管是工作还是生活，而在决策的场景当中又是极为考验，军师和将军的差别往往在于决策场景不同，心理承受力不一致，而导致的结果差异。

    很多的方法，但是能够真正应用起来才是好方法，决策力，比如大师们的专研成果，有，西蒙的决策三步骤、IBM的决策五步骤、德鲁克的决策六步骤等。

    虽然说执行很重要，但是决策更重要。错误的决策加上超级的执行，反而会让企业适得其反、误入歧途。

决策成本和规则

    做决定的时候有两个最贵的成本，一个是时间成本，一个是金钱成本。而有效的决策力需要合理的规则制定，比如像华为，“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”华为总裁任正非发出的声音引人深省。任直接把焦点指向大公司内部的官僚主义积弊，“机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”

    关于决策与规则，大佬们也有自身的困惑经历，新东方教育科技董事长俞敏洪表示，授权、分权至今仍是他最头疼的问题，有相当长一段时间，“连看手下人贴招生广告都会觉得没有自己贴得牢固、贴得显眼”;白领时装董事长苗鸿冰则经历了授权、收权、再一次授权来回三次的折腾，每次都带来了激烈的组织变革，“很可能要继续折腾第四、第五次”;华旗资讯总裁冯军正在探索“总裁办”的机制，试图用“群策独力”的办法来解决这一难题;新华都集团总裁兼首席执行官唐骏坦言：“来自一线的很多炮声上面基本上是听不懂的”……

　　显然，关于一线承担决策与责任的话题精确命中了一批走向国际竞争舞台的中国企业家们正在面对的管理难题。

  以目前来说，一线决策力是未来中国企业参与全球化竞争不可或缺的要素，但并不适合所有企业，只有在企业达到一定规模、信息化建设相对完善后才适宜发展。构建一线决策力将给企业带来不可避免的组织冲击和阵痛，需要“把握好方向，谋定而后动”。

运筹学帮助决策

    “好点子每个人都有，但特权只有少数人拥有。”把好点子变成决策，最关键的因素并不是点子是否正确，而是提出好点子的人离决策者距离多近，对决策者有多强、多大的影响。

    十年前，大多数企业都做不到最优决策，信息匮乏，计算成本昂贵，使得只有大公司才能一试。现在，高质量的数据资料越来越容易获得，优化决策普及开来，运筹学大放异彩。

    运筹学是关于做决定的科学。其方法包括了确认业务问题、提供解决问题的可能方案、用各种形式的应用数学软件对这些变量模型化。具体地说，运筹学专家收集相关数据来建立并优化模型，最后评价结果，这些结果为管理专家提供了可行的行动方案。

    美国著名决策大师赫伯·西蒙说过：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。”决策是团队的命脉所在。在关键时刻，一个正确的决策能使团队起死回生，而一个错误、不切实际的决策会使公司濒于破产。大多数情况下，决策者需要具有一种远见卓识的能力，而这种能力取决于决策者长期的经验积累。

重新定义决策

在于取舍之间

    决策是一种判断，是对于若干方案的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

    值得注意的是，无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。