中国传统武术，入门讲究“扎马步”。这是一项最重要的基本功，马步扎不稳，想弄点名堂出来，恐怕是不可能的。
企业经营管理中有没有基本功？有，肯定有！团队建议的马步是什么？是招聘，对，就是招聘。
一、千万别把招聘工作丢给了人力资源部。
现在有些企业大了，组织机构健全，职能部门的分工也非常的明确，尤其是新人的引进，全部交给了人力资源部。其实非常不科学。
不是不要人力资源部，而是“招人”这件事不能因为职能部门的分工而完全甩手不管。
阿里巴巴四五百人的时候，所有人都是马云自己招的。马云招的前台员工童文红。后来一步一步成长为阿里合伙人之一，最后做到阿里巴巴资深副总裁，极具传奇色彩。
也让我们联想到如果是行政经理招的前台，最好的出路就是当行政经理，什么人招聘，就决定了被招的这个人的格局。
二、引进新领导，不能马上由新领导组建新的组织。
现实中经常存在这样一个现象：要其中一个新业务，或者是原组织高管出现异动，有很多企业就会空降一个新的负责人。而且通常都会放手让这一个空降新人立即着手组织工作，招兵买马，重建团队。
一个刚到岗的负责人，马上着手招聘下属员工，这绝对不是一个好的开始。为什么不能马上招人？你以前招人的标准跟现有的公司肯定不一样，你得先了解清楚现有公同是怎么招的，看完以后要总结现有公司招人的条件、文化、培养、评价等等跟以前有什么不一样。
三、用K P I指标考核不出人员流失的改善。
人员流失率是常见的一项考核指标。因为很多企业关注组织的稳定性，然而，新人的成活、员工的忠诚度不是用KPI考核来的。它只是一个组织人员流动的量化措标。它跟团人招聘质量、人才质量以及员工忠诚度没有任何关系。
比如有些员工离职了，但他对这个企业忠诚还信任和相信这个企业而有些员工，即使在赶却不能认真工作，甚至有害于团队组织。
所以要想把组织打造的基本功练好，有这样几个工作，要抓在自己手上。
一、不能轻易放下招聘权。
尤其是创业组织或公司，一定要亲自进行招聘，在招聘过程中，把价值观放在首要地位，这样就能为企业的未来找到可长期发展的人，而且核心业务部门的招聘，也需要企业负责人带着职能部门的人一起进行招聘，这样就能把趣味相投、志趣一致、有共同价值观的人，吸引和凝聚在一起。
二、非能力因素很重要。
重视非能力因素，实际上就是我们所说的情商、价值观、文化、爱好等非专业能力之外的能力。在招聘新人的过程中，专业能力之外的因素考虑的越多，越详细越好。
阿里巴巴创新设计了“闻味官”这一角色，由资深员工担任，在招聘过程中“闻味官”会参与到招聘部门中来，通过仔细观察求职者的言行，“嗅”出求职者的价值观，并且根据经验，选出那些和阿里价值观相匹配的求职者。
三、在培训中更进一步筛选人。
有的企业把筛选新人放在试用期，但是，很难有真正的实际效果。
新人在试用岗位上一般多谨小慎微，直接上级多以“听话照做”为评价标准。工作能力、尤其是价值观等方面不可能有科学全面的评估。而一旦使用期满重新招人成本又高，更多的是不置可否地将就留用。
相反，在培训的过程中，必须通过技能、思想、文化、价值观等各方面的培训、考核，以及竞争和评估等综合手段，淘汰那些不合格者，要坚决。也就是说。能在培训期淘汰的，绝不拖到上岗后淘汰。
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