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一、创业团队组建、招聘
1，老板要足够重视。
很多创业团队在初期招人阶段很草率，以为只需找个hr就能解决各种招人问题，但如果只是招一个人力资源主管或者HR，把组建团队的事情交给他们，那么问题就非常严重了。
因为HR或者人力资源主管的沟通能力、沟通技巧都是非常有限的。他们没有办法把创始人或者联合创始人对于产品和项目的情怀、理想表达出来，求职者不可能感兴趣。
所以，创业团队招人，一定是老板足够重视并且当做工作当中第一件重要的事情去做。创业公司老板的主要工作就是招人和找投资，缺人的时候招人，缺钱的时候找投资，不缺人不缺钱的时候储备人才储备资金。
2，招聘要用branding的思路去做。
招聘要用品牌推广的思路去做。首先我们要把自己像商品一样推销给候选人或者求职者，把我们卖出去。
现在的时代，已经不像水浒传那样，拿个大红榜招梁山好汉。缺多少个来报名就可以了，在山底喝三碗酒就可以上山做英雄的这个时代已经过去了。
现在是创业团队需要想办法去打动优秀的候选人的时代，主次关系已经改变。所以在这种情况下，创业公司应该想一想我们团队的优势，我们公司的优势是什么？我们产品的理想是什么？当然，薪资也不要开的太低。在你能够拿出一定薪资基础保障的情况下，想一想你能够给他带来什么？
最开始我们公司只有十个人，招人特别特别的困难。我们公司需要招研发，但是又不希望找太差的，所以我们想了个方法。我们去研究了一下，怎样能打动程序员。一两年前，甚至是现在，我们发现在程序员的论坛上，很多人在讨论机械键盘，这就是程序员的喜好，而且几百块钱就可以实现。所以，我们决定入职就送机械键盘，结果招聘帖子发出去之后，报名的人数非常多。
我们要善于去发现这样的点，去引起应聘者对企业的兴趣。
之前我们给台湾的一个设计师团队招室内设计，但是我们发现这个团队只有三个人。他们的室内设计风格做得非常好，北欧的后现代的风格。于是我们决定用两个点，一是最先进的设计，二是台湾老板，来进行包装，做了一个宣传动画。发出去后，吸引了很多川大的还有川美的求职者。台湾老板做的北欧设计，他们觉得非常有格调。后来大量的实习生过来实习，从实习成长为设计师，再从设计师成长为leader。就是这样逐步逐步的成长，现在他们的团队应该有二十个人左右了。
branding和市场是有很大关系的，要做好就一定要清楚这一点。如果是科技类或者互联网之类的公司，可以在虎嗅、36kr或者创玩之类的公司多宣传，让更多的人了解是非常重要的。
归根结底，创业团队招人的话，还是非常困难的。同时有一个效建议，如果需要挖牛人，那么要想办法给他们一些东西，不一定是钱，可以是股份或者期权。
如果只是招一些小喽啰组成团队来做，后面碰到的问题可能会更大。最大的问题是，团队长不大。团队长不大，最核心的问题是团队里的管理层长不大，迭代不起来。
比如工作一年左右大家开始创业，创业半年左右变成主管。完全不清楚怎样带领团队，是带不起来的。所以对于招聘来说，还是非常困难的。
对于招聘来讲，需要多想一些招聘的渠道和方式。
多尝试些新的方式，尝试是没有成本的。我们就是一个新的方案，新的渠道。我们下面有2000万的人才库，通过技术手段，能够在最短的时间内，根据你的职位要求输出3到5个第一时间应该去打电话的人，等同于实现了一部分猎头的工作。而且收费非常便宜，之前也是没有成本的。
所以，要多尝试新的渠道，如果正处在要扩张的阶段，那么我们很愿意过来帮你更快地发展壮大。
3、招聘一定要建立一个理念，让团队去招聘比自己在某些方面更牛逼的人
比如要招一个市场经理，他的市场技巧要比你强，不能找一个比你更弱的人，这样整个公司会越来越弱。找一个某个技能或者某个方面比你强的人，不管是市场也好，以后都需要找一个在管理层方面更强的人。他进来后给他想要的东西，他才能尽快成长。
阿里巴巴就是一个典型，最开始阿里巴巴的十八个人用马云的话来讲，是大街上找来的。看看现在十八罗汉变成什么样子了，这是马云自己的胸怀。换句话说，允许团队里有比你牛逼的人或者不断的邀请更牛逼的人进来。
我两个月前去今日头条，今日头条已经算国内做技术创业特别是算数方面大数据方面数一数二的互联网公司了。我和他们一个技术经理聊到他们如何建立工程师文化，他说，建立工程师文化特别简单，就是不断去找比自己技术更牛逼的人进来，工程师文化自然而然就形成了。你要有这种胸怀去找比自己更厉害的人想办法让他们跟你合作而不是让他总是乖乖的听你的话。
二、创业团队用人、管理
1，成长可以解决一切管理的问题
如果公司成长得足够快，发展的足够快，那么一切管理的问题都不是问题。
当发展开始碰到瓶颈的时候，管理的问题就会开始凸显。所以如果有可能的话，尽量让业务跑在管理的前面。业务跑得足够快的话，任何的管理跟不上的问题后面都会再跟得上。
滴滴的创始人程维之前只是阿里b2b的某一个片区的销售总监，他刚进bd的时候，说话都脸红，现在可以跟总理面对面谈笑风生。他几乎在创业的第一年就已经经历了其他公司可能在创业三五年之内才会经历的全流程。这一年快速的增长，快速的迭代，团队突然从十个人变成100个人，从100个人变成1000个人，在这种发展速度上，会有很多很多的问题被掩盖过去，你会有充足的理由去跟着团队跟着业务一起成长。
当团队发展起来的时候，最容易出现的问题——团队内部扯皮就出现了。比如，销售说是产品的问题，产品说是技术的问题，技术说是老板的问题，进入一个死循环，没有人去解决问题。
用人管理的问题就是不要踢皮球，尤其不要让团队内部养成踢皮球就可以把事情推开的坏习惯。有一次两次就会有第三次第四次，后来大家都会这样做。觉得踢皮球可以解决所有的问题，反正责任不在我。所以，我们公司文化里有很重要的一点就是创建责任感。责任感意味着在事情开始确定好责任人是谁的，如果后面出了问题，要找的就是责任人。要讲明白为什么这个事情没做成而不是张三没做好还是李四有问题，这就是你的问题，清楚这点很重要。
责任到人这点非常重要，责任到人直接影响的就是奖罚分明。我们公司有一个研发能力蛮强的组长，他有一次，在运营上面出现了一个事故，把一个人才库给删了。他平时大部分的时候很踏实，很听话然后又喜欢自己去钻研问题年龄又比较偏年长。大家会觉得没事，可以理解。但是我说不行，这个事情是你的责任，那么你应该向全员检讨为什么会出现这样的问题？在删除之前，没有设立对应的预警机制吗？数据库这么底层的东西，都能删除吗？发出来之后，他会觉得非常非常愧疚，并且让其他所有团队的人也意识到并不是有事情不要紧，有人担当就好。
最怕的是，这件事就这样盖过去了。大家都觉得你为人很nice，你德高望重，于是你的问题可以被忽略。这样子大家就会养成习惯，反正就是大事化小小事化了。所以，一定要想办法责任到人，也就是奖惩分明。
另外，如何避免人情文化在公司里面蔓延，尤其是在创业团队里面蔓延。这是非常可怕的，你很快会发现，这三五个人关系特别好，另四五个人他们的关系又特别好，这就是办公司政治开始产生。回到头来，带来的影响就是要走就整个这一堆都走，并且很有可能是跟另外一堆人打仗政治没成功就走，这是很有问题的。所以奖惩分明最关键就是一碗水端平，原则要一样。
比如说，业绩达成了给所有人都涨薪。在我们公司每一个团队的kpi里面都有共同点，就是业绩。这件事看起来貌似很可笑，通常情况下研发类岗位职责很难和业绩挂上钩，但是这件事让所有人的方向变成一样，研发就明白我不是一个做研究的人，我是一个为业务负责的人。然后做市场就不会乱烧钱，所有人的方向都统一了。所以通常来讲是这样，战略往下一层是价值观和企业文化，再往下一层是kpi，我们想办法建立起来这三套体系都统一。
战略层面统一，这是创始人该去做的事情。文化价值观统一，这是需要创始团队和人力资源主管强力去推的事情。kpi要统一，这是每个组每个项目负责人想办法需要去推的事情。kpi统一之后，大家会发现大家都是一条船上的人了，出了问题，每个人都有责任。
我们从7月份还是8月份开始这么一个的事情，如果你当月的业绩确实达成了百分之百以上，下个月你的薪资表就会出现10%的涨幅；如果你连续两个月都不达成，第三个月就要走人了。
于是就变成了留下来的人都在涨薪，这样企业里的人情文化和小白兔文化就被干掉了。留下的人在高速增长让你的公司回归到真正创业公司所在的状态——疯狂增长。
2，中层非常重要
一定不是每一个员工都认可你在做的事情，不是所有的员工都认可老板这个人的，但是中层的认可度是非常非常关键的。如果中层认可，团队的执行力会变强很多倍；如果装中层不认可或者，心里有一些小九九小算盘在打，那团队的执行力就会成倍的锐减；所以管理好中层很重要。
我们团队内部在05年的时候建立起一个中层体系，选拔优秀的中层，每周开一个会议。去讲一下企业的文化、价值观、战略；听听他目前遇到什么样的问题，需要什么样的配合，于是整个中层的战斗力变得非常非常的强。
中层战斗力强，那么基层员工的问题，绝大程度上已经被执行力或执行的程度上管控住，所以中层很重要。
3，创始人自我迭代很重要
一切创业公司遇到的问题，归根结底都是创始团队的问题也或者说都是创始人的问题。
创始团队的自我迭代，要达到一个非常快速的一个迭代状态。之后，这个公司才有可能往更茁壮的状态发展。其实太多太多的团队，不是因为大方向的错误；也不是因为，比如说企业文化的错误；也不是价值观的错误；归根结底，也就是创业团队最顶上的那一层人，也就是那四五个人，他们的成长速度跟不上业务的要求。最后掉下来，到那里就已经是他们的极限了。
所以，所有高速成长中的今天，大部分我们耳熟能详的，包括美团王兴现在是新一代独角兽的代表人物。最开始他做校内网的时候，学生气还非常浓。到今天听他讲战略，讲整个国内的趋势是什么？商业是什么？他的变化非常大。同样的，如果你每个月比上个月强了10%，一年下来就是几倍的变化，两年下来可能就是十几倍的变化，这个变化会变得越来越大。
而大部分的我们今天看到的，许许多多长不大的团队的问题，基本就是创始团队达到某种状态之后，大家觉得这状态已经差不多了。我周围所有的创业团队管理团队都是这样的，觉得我和大家的状态都差不多了，这就出问题了，他的业绩会受制于他的迭代的速度。
最后归根结底，恐惧是好的，有恐惧是好的。我今天真的很担心公司会死掉，但这种状态会想会让我们的团队想办法不死掉。这段时间看到一个新闻，讲到有一个抑郁症患者自杀了。然后查了一下关于抑郁症患者的一些介绍，我发现抑郁症患者最可怕的地方在于无所谓，他觉得任何事情都无所谓，死也无所谓为。当他真的不怕死的时候，最可怕的事情就会发生，他真的就会死。
我们今天要讲的是，最好的力量，最强大的力量源自于人类最原始的恐惧。当你特别特别害怕一件事情发生的时候，这件事基本上是不可能会发生了。因为你会想尽办法去避免，想尽办法在业务上去做什么样的调整？招聘什么样的人进来？组织结构发生什么样的变化？你的公司就可以活得更好，所有的东西都会变得提前有准备。
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