精益生产和企业重组是最近几年国外出现的新的管理方式和管理思想。本文将研究精益生产方式的背景和定义、精益生产方式的基本原理和特点、企业重组的基本观点以及企业重组与精益生产的联系。
一、精益生产的背景和定义
精益生产是美国麻省理工学院(M.I.T)调查分析了日本、美国和欧洲汽车制造业差距后，于1990年在“国际汽车计划(IMVP)研究报告”中归纳出来的一种新的生产管理方式。
表1和表2分别比较了日本、美国及欧洲汽车公司总装厂的生产情况和新产品开发情况。从表中数据可以看出这些国家的企业间存在着明显差别。
表1 日本、美国、欧洲汽车公司总装厂比较
研究小组发现，造成上述差别的根本原因并不在于企业的自动化水平高低、生产批量大小、专业化程度优劣和企业文化的影响等，而是生产概念的不同。由美国亨利·福特和斯隆开创的大量生产方式取代了欧洲企业领先了若干世纪的单件生产方式，使美国在一个时期内控制了世界经济；而大多数日本汽车制造企业则采用了日本丰田汽车公司在第二次世界大战后提出并不断完善的精益生产方式。当其他日本汽车公司和制造企业引用了这一生产方式后，日本制造业很快达到了世界领先地位。
表2 日本、美国、欧洲汽车公司新产品开发情况比较
精益生产还是一个比较年轻的概念，人们的理解都不一样，暂且将其定义如下：
精益生产是一种以项目组(team)为核心、适用于现代制造企业的组织管理方法，其主张是去除生产过程中一切不产生附加价值的活动和投资。精益生产强调以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，以整体优化的观点将企业中各种功能合理地加以组合，使企业具有更好的应变能力并取得更高的效益。
实际上，精益生产概念中并没有新的内容，其中提出的各种方法和思想在前几年甚至前几十年就已在日本很多企业中存在。然而，M.I.T的研究报告站在一个新的高度，从一个新的角度，用一个新的观点系统地分析了造成日本与美国汽车业差距的主要原因，归纳出了一种新的生产系统模式。这项耗资500万美元、历时5年、有15个国家研究人员参加的研究项目所得到的成果不仅适用于汽车制造业，而且还能广泛应用于其他行业。
二、精益生产方式的基本原理
精益生产方式的基本原理十分简单，即简化一切不必要的工作内容.M.I.T的研究小组调查结果表明，制造企业中至少有一半人、一半生产场地、一半新产品开发工作、一半库存量、一半设备投资与增加产品的附加价值无关。笔者认为，为了简化企业中一切不必要的工作内容，至少可以从以下四方面着手：
●简化企业的组织机构；
●简化产品的开发过程；
●简化零部件的制造过程；
●简化产品结构。
1.简化企业的组织机构
企业组织机构的效率与企业的经营情况有直接关系。长期以来，人们习惯于采用传统的递阶控制结构来构造企业的组织机构，形成一个管理幅度一般为7～8的树状结构。这种组织机构适合于人工管理，主要缺点是信息传递周期太长，不宜于充分发挥工作人员的主观能动性和创造性。实际上这也是一种浪费。
按照精益生产的思想，利用先进的计算机技术和通信技术可将上述管理层次进一步“压缩”，管理幅度可以大大增加，最终形成一种所谓的“非递阶控制”(HeterarchicalControl)或“分布式自适应控制”的组织机构。在精益生产中提倡面向对象的组织形式OOO—Object-Oriented Organisation)，十分强调充分发挥“项目组”和项目组长的作用。
从生物学角度看，上述项目组就象一个具有组织功能和自适应能力的有机体，它能很好地适应环境的变化，在动态中寻求最优。精益生产系统就是由很多这样的项目组有机组成的整体。当然，项目组的成员具有较高的素质，必须能胜任项目组中所有或大部分工作。
项目组的凝聚力，项目组内部和项目组之间的协调与控制可以采用“刚性”和“柔性”两种方法加以实施。前者主要依靠外部直接的控制和制度、纪律和奖惩等，迫使项目组的成员符合组织规范；而后者则是一种内部的、间接的控制，即将组织的利益、目标和规范渗透到项目组成员的价值观和行为准则等人格体系中，使项目组的成员自觉地按组织的共同目标修正自己的行为。后者的效果要比前者好得多，但为此而投入的费用和花费的时间也要多得多。
另一方面，组织机构的简化还表现在处理制造厂家与其零部件供货厂家关系方面。在精益生产系统中，零部件供货厂家被作为系统的有机组成部分而不是作为系统环境加以考虑。在产品开发阶段就已选定了零部件供货厂家，并将零部件供货厂家的产品开发和制造工作也作为整个系统活动的一部分。日本丰田汽车公司的产品在本公司增值仅为27%，其余73%是在零部件供货厂家增值；而美国GM公司的产品在本公司的增值率则高达70%。
在日本，不少总装厂在自己的工厂里设置了由零部件供货厂家管理的零部件成品库。使原先两个仓库(设在总装厂的零部件库和设在零部件供货厂家的成品库)合二为一，既降低了大量库存费用，又便于进行管理。当然，这种管理方式实施起来并不简单，必须在制造厂家与其零部件供货厂家之间建立长期友好、相互信任的合作关系。
2.简化产品的开发过程
MIT国际汽车项目组织调查后发现，在美国的轿车制造厂，新车型从构想设计阶段转人商业生产需要5年时间，而日本人只需3年半时间。同样，在工程设计方面，美国公司的花费要比日本公司高出一倍，产品使用半年后出现的故障也比日本同行高出一倍。日本人取得优势的主要原因是在产品开发过程中采用并行工程方法和成立高效率的开发小组并配备强有力的项目组领导。实践证明，改进产品开发过程所得到的效益要比改进产品生产过程获得的效益大。
传统的产品开发一般采用顺序工程方法。按照这种方法，在对用户需求进行分析后着手进行产品设计，然后再由下游部门进行各种过程设计，如工艺设计、工装设计等。顺序工程方法的主要缺点是产品开发周期长以及在产品设计阶段不能全面考虑产品制造过程和质量保证等问题。通常情况下，在产品工程设计阶段就已决定了90%的产品生命周期成本。所以，不当的设计将会造成生产成本的无谓提高。
并行工程的原则是在进行上游环节工作的同时，尽可能早地考虑下游环节的工作。美国防务分析研究所(IDA)在R338报告中提出了一个比较全面的并行工程定义：并行工程是集成地、并行地进行产品设计及各种相关过程设计的系统方法。这种方法要求产品开发人员在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质最、成本、进度计划和用户的要求。
应当注意的是，并行工程要求同时进行产品设计和下游的过程设计，而不是同时或交叉进行设计和制造。并行工程强调所有的设计工作要在产品正式开始生产以前就完成。
成功实施并行工程的关键是人，实施并行工程技术关键之一的统一的产品概念描述目前还在研究之中，如产品数据交换规范PDES/STEP可以提供面向整个产品生命周期中所涉及的产品特征描述，以便进行CAD、CAPP和CAM系统之间信息集成。
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