读书：成功项目管理－如何规避可预见风险13-15章

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第十三章 了解角色

项目经理组织团队的方式可能是决定团队如何发挥作用的最重要的因素。你是想平衡技巧和专业知识？还是想让你的团队侧重于某个方面？你希望团队与客户或业务负责人多接触？你希望团队成员不断协作，还是仅限于工作协作？

此外，团队中每个人都需要了解自己的角色。团队成员间彼此的信任，以及需要如何做才能成为一个真正的项目团队。

通常情况下，项目经理负责组织项目团队。无论项目经理如何获得团队的，他们都需要充分利用团队。此外，没有一个解决方案会适合所有项目或团队的。
注：组建团队更像是一门艺术而非科学，并没有一个正确的答案。

常见的失败往往是项目组织者未能有计划地分配资源。如果都是其他项目不想要的一些人，要么重组成员，要么取消项目。

项目团队的组建基础：临时性，处于特定目的组建且只能维持一段时间

思考项目团队时，要将项目团队视为一组负责执行项目任务的专业人士，无论是作为团体还是个人都能完成的项目任务。该组可帮助实现项目目标，并达到项目所有者设定的一套成功标准。

团队成员必须了解和执行的事项：了解项目的需求和目标、执行项目任务、阐明现状。

1、了解项目的需求和目标

如果每个团队成员都了解业务需求，了解客户将如何利用项目成果来获取成功，以及项目本身如何帮助获得成功，那就太完美了。但要求所有成员都了解这些内容可能有点不切实际。
注：团队成员没有必要了解客户的目标，但应了解项目的目标。

必须了解项目目标，了解他们所做的事情如何帮助项目成功。

2、执行项目任务

正确的执行包括为自己和其他人规划任务、评估交付项目所需的时间，以及交付项目。制定计划和实现计划能力并非天生。需要一开始就意识到这一点，并愿意与他们一起工作以保证他们的方向正确，那就没有任何问题。自己没有时间也要安排其他人。

3、阐明现状

与能够自己执行任务一样，团队成员需要能够与项目经理或同事沟通他们的进展情况。完成了多少工作，阐述还剩下多少工作。工时与实际时间不同，许多团队成员无法控制（或没有过问）自己的任务。

三个最重要的团队基本技能－能够并愿意了解项目目标，确保无论你执行什么任务都有助于实现这些目标、能够完成指定工作，包括计划和执行、能以项目经理或客户可以消化和理解的方式解释你是如何工作的。

如果团队成员不能满足这三项要求，考虑从团队解雇他们，或找出恰当管理他们的方法，无需替他们工作。

团队成员的三个等级（领导者、成员、贡献者）

作为项目经理应该有义务向项目成员解释期角色并相应地管理他们。

1、领导者

项目中不应该有太多的领导者。但并不意味着你不应该有一些具备领导能力、特征或直觉的人。但只有当少数成员喊“听我的”，项目才能顺利进行。项目越小，领导者就应该越少。

领导者应为团队提供指导，并负责交付项目任务。这一角色包括培养和训练项目团队成员的技能，了解成员完成项目的动机和个人驱动因素。某些情况下，可以采取积极的姿态温和地引导团队走上预期的方向；其他情况下，领导者需要坚定自己的立场，专业地指挥人员。
注：领导是团队中的重要角色。如果没有领导者，那么项目很可能就无法完成。

项目领导者应得到团队内外部所有人的认可。根据项目大小，项目可以有一个或多个领导者。重要的是，所有项目都需要这样一个人，即所有人都知道在需要帮助、引导或指导时可以找他。

2、团队成员

团队成员是在做项目时能自我认同的人：如果有人问他们在什么团队工作，他们能在自己所做的事情中列出你的项目。这些人直接对项目负责，并且会积极管理项目的交付或范围。关注他们以及其位项目而交付成果是你的工作。

在一些情况下，项目经理将这些人视为核心团队成员。他们从事项目的时间很长，项目的成功会让他们获益，以及他们希望从最终结果的交付中获益。他们也会处于其他原因而注意项目，比如职业发展或技能发展，或者他们被项目的预期结果所驱动。

3、团队贡献者（专家贡献者）

为项目交付一系列任务，但不对项目成功负责，仅仅交付特定的任务。项目没有这一类型的人就无法上完成，他们为你设置服务器，或者让你获得需要的东西，或者具备你偶尔需要的专业技能。

团队贡献者从项目领导者那里接受任务，但其听从其职能机构或永久性机构的指挥。无论项目压力多大，即使项目决策不是很正确，贡献者也只按照恰当的程序执行自己的任务。说服他们走捷径或减少步骤，从短期来看可能有帮助，但从长期来看，成本可能会更高。

注：项目贡献者通常比你更专注所交付结果的长期运行情况。需要区分贡献者和成员，贡献者需要尽快完成任务。

定义角色是将一组人变为一个真正团队的第一步。分配到一个团队的成员应该互相喜欢并彼此合作，每个人的目标都应该一致。

组件一支高效、表现优异的团队，是项目经理在项目早期最重要的任务之一：成员精诚合作，分享技能和只是，互相帮助，以实现项目目标，并最终让项目获得成功。这就要求正确而恰当地利用各个等级的成员，并明确团队成员在项目中所承担的角色。组建队伍并使成员明确自己的角色是项目经理的工作。
注：合理组建团队是创建成功团队的关键。

一个高效的团队不仅仅要完成大量工作，团队能提出大量的观点和想法、潜在解决方案和实施策略。包括为用户提供最好的基本技术实践，以及关注性能、效率和持续的支持成本。

高效团队中，所有的角色都各司其职，了解自己砸你项目组织结构图中的位置，存在于头脑中的图表。如果有人不确定自己的角色，或者不确信他们是否属于团队，你就需要解决这些问题。事先陈述你的预期和对团队角色的要求，比时候纠正不良行为会好很多。

项目团队成员的角色－职能经理、分析师、开发人员、测试员/审核员和客户对接人

一个人可能同时扮演多个角色，多个人同时扮演一个角色，每个人侧重点不同，关键是确保项目涵盖的所有角色都有人做。如果有空闲角色，你的项目就缺少一个关键组成部分，必须找出如何能从其他地方进行弥补。

职能经理：一个真正职能经理很少是项目团队的正式成员。此类成员既是利益相关者，又是团队成员。他们提出要求和限制，但他们需要更深入地参与到项目中。他们应该（至少感觉上）参与决策制定的过程。

从其对项目成功的承诺来讲，他们是团队成员。如果他们真心为项目工作并且乐意看到交付所需内容和项目执行良好，那么在团队中拥有他们对项目很有好处。如果出于其他原因，他们不希望项目进展顺利，那您仍然要将他们视为团队成员。

如果职能经理是团队成员，那么你可以放心地将他们视为团队成员，并且可以将他们视为审核者。但如果他们不愿意做审核者，你仍然需要尊重他们的兴趣，将他们视为另一个团队成员。这包括邀请他们参加会议，定期沟通，让他们参与决策制定的过程。如果做不到这一点，你就在给项目制造障碍。

分析师：他们必须收集和整理数据以便制定决策，必须根据收集的数据形成观点或建议

优秀的分析师是不可替代的，分析师对项目成功至关重要。缺乏数据和准确的分析，可能就不会拥有制定项目决策所需的信息和支持。

小心两种分析师：第一种，无法接受项目可以有多种意见输入的人，尽管他们的结论和建议是正确的，但他们忽略了他们不想包含的信息；第二种，那些不以自己工作成果为依据来参与制定决策的人。
注：小心那些不以数据为依据就想提出结论的人。

项目经理需要确保团队是平衡的，并且角色也是平衡的。如果有人有不切实际想法或基于感觉做决定，就可以求助分析师，看是否有方法证实决定可行。
主：团队结构的平衡至少或团队的实际组成一样重要。

所有聪明的人都喜欢解决问题，甚至是他们无法解决的问题。通常情况下，分析师经过专门训练不让个人偏见收集到的数据或数据所得出的结论。但团队中有分析能力的人对自己信念非常坚定，却没有规则确保他们的信念是正确的，他们甚至比那些有证据支持的人更坚定自己的想法。

要确保分析师知道，作为分析师就意味着收集数据并形成观点，同时只有他们会为决策制定提供信息。发出理智的声音，不要拥有不切实际的想法。

开发人员：项目中制作东西的任何人。任何制定具体计划并交付计划的人都是开发人员。开发人员应该是项目团队的主体部分，你需要能够接受特定任务、执行并完成任务的人。如果开发人员是团队成员，那么他们就应该知道执行任务的原因，以及任务在总体交付计划中的位置。让贡献者了解执行任务的原因有所帮助。

开发者某项活动可能有自己的观点和想法，应该鼓励表达出来。但他们需要清楚自己并不是决策者，他们很少拥有全局思考的能力－项目经理不需要团队所有人都同意每个决策。但他们必须执行所做的决策，即使不完全同意。你必须做到每位团队成员都不认为自己是牺牲者，都是为了这次任务。开发人员必须继续关注项目，准备在下次讨论中有所贡献。

测试者/审核者：确保开发人员产品生产无误（既提供所需功能或用例，又符合组织内可接受的工作标准）

项目经理需要确保他们理解项目目标，更需要让他们知道哪些是重要的（强调重点关注），哪些是不重要的（无需太多关注）。所有情况都应该考虑在内，最糟糕的情况是所有要求都一样。重要性和优先次序要指出，一切都必须测试，审核所有工作。但有些需要更仔细的审查，很难否定这一原则。
注：适当的优先次序也适用于测试与审核

你也必须考虑不重要事情的审核。一定要定义项目或业务人员认为重要的内容，并公开审核者认为重要的事项清单。拒绝审核者严格测试不重要的元素以防万一的请求。如果他们一定要检查这些低优先级的项，一定要设置正确的预期。

客户接洽人：客户、内部合作伙伴、赞助商或高管与项目团队合作过程中，强调两件事（少数人发表意见，前后内容一致）－你不用阻止团队成员与客户沟通，你应该保证无论同谁沟通，谈话内容都应该保持一致。当然，你可能想要阻止沟通技能差的团队成员与项目外成员沟通。

最简单有效的沟通是真诚直接，明确表示任何人都可以和其他人沟通，但讨论的内容应该包含你想让他们传达的信息。
注：如果一个人可以获得他在项目中所扮演角色明确而直接的解释，他将会非常满意。

客户接洽人角色并非人人都适合，即使许多团队成员认为自己具备这方面的能力。你不能寄希望于项目成员与客户那边完全不联系－你可以解释在谈话中保持前后一致的重要性，并允许沟通技能高的团队成员代表你和项目。

监管角色－混乱及缺乏清晰角色肯定会给项目带来压力。

确保每个人各司其职，每个加入项目成员都应该与他们进行明确的讨论。描述你希望他们扮演的角色，告诉他们错误的角色会被批评。有人脱离角色你可以将他们引领回原来的角色。

若发现领导者无法领导，客户接洽人不太合适，或者团队成员能力超强，需要调整。最糟糕的情况是让人离开。

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第十四章 处理突发事件

项目经理制定计划，执行计划，并跟踪进展和提供更新。

项目经理是指管理项目的人，管理需要主动指导所有常规和非常规的完成，并进一步确定目标。如果是很常规的项目，就不需要项目经理了。

项目管理是指处理非常规问题并保证项目顺利进行，使其创造出预期价值的能力。沟通或客户方面的挑战对项目的损害更大。管理范围或制定成功标准等方面的问题也很常见－有时项目也会出现新的独特问题，那就要由你开决定如何处理这些问题。

也有一类问题不可预见，但通过事后反思，你至少应该知道可以从某些方面提前准备，这一点很难掌握。一方面，由于缺乏经验或尝试全新市场，你就无法知道会出现什么问题；另一方面，根据你现在拥有的知识，你认为是你做了或者没有做某事的直接结果。这对你来说是一件好事，因为了解未知领域的唯一方法就是体验。

管理项目的原因之一就是学习新事物和培养做事能力。管理者成长的方式之一就是面对和解决之前从未遇到过的问题。只有接受问题总会出现并且你的职责是找出解决方案这一想法，你才会真正成长。出现有意思的问题会制造良机，处理常规问题却无所收益。

运筹帷幄－主题包括沟通，制定有关决策，确定成功标准，找出解决方案。预期应出现的问题提前做准备。防患于未然所带来的价值会让人感到意外，即使以一种不太明显的方式进行。
注：有时，针对结果而不是原因准备更有价值。

你的问题是意料之外的吗？虽然很难针对成千上万的因素和突发事件有所准备，但应该为它们对项目产生的影响有所准备。

项目开始时很可能会遇到意外或完全无法预知的问题。这些问题使工作有趣，而且你会学到新东西。特别的地方正是成功的关键。
注：真正的突发事件需要高超的管理能力和坚定的引导能力。

团队面对突发事件总是会想“我们现在该怎么办？”每种解决问题都可能超出其控制能力，或者时超出其影响范围。此时正确的做法不是说“我也不知道现在该怎么办”，而是应该解释：项目遇到了意外的重大问题，可以采取一些策略，你应该跟着干。不要让团队焦虑，因为焦虑于事无补。让团队知道你意识到了问题，然后向客户简单介绍一下所用策略，他们就会安心等待。一定要尽可能经常和团队沟通，没有消息的时候，人们就会臆造些假消息。

应对突发事件的策略：重新开始、修改计划、或重新确定范围

一旦发生重大突发事件，正确的做法是汇报给赞助商、客户或有资格做决策的人。无论是什么，都不容忽视
注：重大问题会导致重大变化，若无变化你必须谨慎。

1、重新开始：项目最初的意义不复存在，也许你在管理一个新项目，但项目价值定义有所不同，投入回报率计算也不相同。应该时刻提醒自己，并且应该仔细分析重新做这个项目是否有价值。如果决定做，就要弄清楚项目的优先级列表。有心里准备，主要项目得到的资源和支持可能都是特殊的。
注：重新开始一个项目，与其说是项目管理挑战，不如说是客户管理挑战。

重新开始一个项目很难，比开始新项目更难－回到业务创建和重新审批，赞助商和客户不愿意做，审批可能不通过。但作为项目经理，你必须让决策者做这个决定。

但进行一项不会被批准的项目的做法更容易导致更多的猜忌与是非。如果项目投资回报率计算不再行得通，那么你就不应该继续进行项目。隐瞒事实对任何人都没有好处，他可能会对未来造成伤害。

经再三考虑，如果你认为项目需要在价值、范围或成本方面进行重大修改，或已开始不像原来项目时，你就应该和客户一起像对待新项目一样改造原项目。这个项目可能被其他项目取代，这样总比六个月后好得多，那是还是会交付未达到预期的成果。

记住，你希望客户和团队能再次与你合作。在此关键时刻一定要进行正确的汇报，而不是交付大家都不愿意看到的结果。

2、修改计划：在不影响项目定位情况下，对项目稍加改动。当范围增加5%到10%需要更改特定资源，需要稍微修改日程表，或需要支付一次性成本。

许多情况下可能出现简单的修改，不断学习新东西，不断学习新东西，不断作废几个月甚至几个季度前制定的计划，这是真实的生活。

许多组织，项目经理在其职权范围内，重新安排项目成员，改变项目计划，或做一些必要的事，以便在最初的预算内交付项目。这些通常需要项目经理相当多的创造力和来自客户及团队的信任。

面对修改，项目经理第一步是了解这一要求的价值、第二步是找出如何支付这项开支、第三步是确定如何使用现有团队和预算完成这项任务（四象限法则）。
注：一定要确认，修改有其相应的价值。很容易陷入“最新请求获胜”的陷阱，即使这可能不是正确的做法。

原本计划交付的一些项目删除了，并且可能永远不会交付。项目经理需要确保客户知道这一点，这样当项目结束时，客户才不会惊讶或失望。如果你和客户保持良好的持续关系，可以告诉他们：“记住，由于XX，你无法获得原先请求的自动化测试”。但此方法很少有效，因为总会有人会忘记这件事情。

“这是项目的重大改变吗？”重大改变是指，如果不交付的话，客户就会要求退款。如果你认为项目出现了真正的改变，那么你就需要进行修改。并不是需要签署法律文件，尽管有时候这是个万全之策。你需要想客户表明，这种变化与其他的不同，你希望之后，项目中每个人，包括你自己，都会记住这一点。项目修改预小改动不同，需要区别对待。

注：要有对重要的事情了如指掌的意识。

3、重新确定范围：为项目增加内容，但不改变原始项目。大多数咨询公司维持经营的方式-先签订一个项目合同，然后不断扩充，最后补充的内容比原有合约还多。

这不一定是坏事，但如果将次视为默认解决方法很少是正确的。增加内容会增加成本，但不可能增加相应的价值。重新确定项目范围会经常问的问题“如果我们在开始项目之前就知道会这样的话，我们还会批准这个项目吗？”

与修改计划类似，重新确定范围也需要专门而公开地进行，项目第二阶段 - 可以以增加功能命名项目，这样每名成员就了解扩展的目的了。如果决定为正在运行的项目增加大量新范围，就不要将二者合并在一起。抽出一部分去做“第二阶段”比直接参与进去更有效。
注：一旦合并了两个计划，就很难再拆分他们。

重新确定范围已经花费的世界你也想知道，和客户一起衡量支付的成本，变动和更改成本。即使你决定两件事情一起做，也要分开放置文档、计划和其他产品，这样才能区分两件事情。

管理负面影响 - 面对“这是如何发生的呢？” 的问题，两个主题分开“我们是怎样走到这一步的？”（如何处理这个问题会影响你和客户或赞助商的关系）和“我们现在要做些什么？”（如何管理后者会影响到你和团队或管理层之间的关系）

所有的错误都是学习的机会，是不是你犯的错误并不重要。事实上，最重要的是明白自己是怎么走到现在这种状态的。

你和客户都应该经历找出导致问题的原因，但你不应该让其影响你的反应。即使碰到问题，也要考虑接下来做什么，即使一个失误或唯一的原因是你造成的，也不意味着你不应该制定计划 - 不要坐等许可或寻求制定下一步计划的审核。在你没被告知不用之前，这就是你的责任。

能够分开原因和解决方案是一项重要技能，通常原因是未知的，你仍然有责任去寻找解决方案。同样，到目前为止，原因可以从真正有影响的因素中排除，随意分析不会带来任何有用的、可行的结果。你应明确，不要纠结是谁或者什么导致了问题，而应将重点放在如何走出困境方面。

管理团队 - 一旦意识到你对突发事件反映不及时或者假装什么会发生，你可能会失去团队，你进行的项目不会成功，你就需要做些其他事情，以一种建设性、开放的方式做事情。继续走一条绝路，对赢得客户和团队新人不会有任何好处。你的团队和客户知道将发生变化，并且你应该事先了解这些变化。

从明显改变到真正实现改变之间所需的时间尤其珍贵，你必须开诚布公及清晰果断。让团队做下去必须有价值，或者停止项目。
注：做决定是要记住团队的需求。

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第十五章 结局篇

作为项目经理，尝试新事物，学习新主题，并且经常推出新产品。工作原理相同，但问题领域、行业和挑战在不断变化。

挑战是你必须不断提高自身的技能，并完善一般和行业专业知识。在此期间允许你犯很多错误，但你不能连续犯相同的错误，并在理想情况下同样的错误决不允许犯两次。如果在大项目或拥有多个项目经理的环境中工作，则可以更具挑战性，也不允许你犯其他项目经理犯过的错误。
注：项目经理可以犯错，但只有一次机会

互相学习，互相帮助，同行交流。总之，你想要顺利地运行项目，解决运行过程中可能出现的各种意外。

稳健的项目管理－将意外限制在客户和团队内，准备和开诚布公，将沟通视为需要管理的项目可交付成果

准备：出现意外原因之一是准备不足。有所准备并不意味着必须面面俱到或对任何可能发生的事都制定好计划。没有办法预测项目中的每一个失误；如果你试图预测所有失误，那你就没时间管理项目了。

因此，不要担心会出错。如果总担心，会把自己逼疯的。考虑这一问题对项目的影响及在意外发生时你能做什么。根据问题调整缓解策略。

公开而诚实：对团队、客户和组织透明。事情朝你希望的方向发展，也可能不是，但你的团队应该了解。最糟糕的是，团队成员感到出事了，所有人都知道，但你却不知道。

让团队成员见证你的管理很重要，在你团队能看到的地方进行管理。应该让团队成员比现在更多地参与项目。你的团队越是决定你对他们公开，作为回报，他们对你也会越公开。
注：当其是事实时，人们就不太介意被批评

诚实是一种完全不同的挑战，每个人都喜欢真相，即使真相并非好事。没人喜欢被愚弄或欺骗；关于事实，正确的做法是展示出事实的本来面目，不用其他人来代替你讲这件事。

告诉团队你们所处的窘境，并要求他们和你一起努力走出僵局，是一种能力。如果你对所有人都说一切进展顺利，那你就失去了打这张牌的机会。
注：如果你说需要帮助，你的团队就会给予帮助。否则，他们会认为一切进展顺利。

最好在团队成员面前真实地介绍项目情况、团队错误或正在发生的任何其他事情。你可以在项目进行时始终提供实况，但如果你的陈述后来证明是假的，就很难解释清楚了。

将沟通视为可交付成果：提前收集需求，了解重要内容，并事后跟进以衡量价值。

“不能用同一种模式套用所有”策略满足所有人的要求。

项目上的沟通包括使其他人了解进展情况、关键决策及项目当然所处的位置。每个人需求和关注点不一样，应该花时间了解每个人想要的沟通方式、频率和对象。在沟通过程中，要不断询问是否理解你的话，以及对象是否正确。

如何创建可交付成果－可以弄清楚需要做的事情，指定它，交付它，并事后衡量它。沟通对项目至关重要且应视为一级要求，沟通不再占用你的时间，而变为你需要交付和评判你的依据。

镇定的项目经理值得尊重，他们会花额外的时间做准备，公开而诚实，并认真地对待项目沟通。这些是避免项目出现意外的好方法，做这些事情能够有效地从源头预防意外

刻意地制定决策－顺其自然的决定一定会导致错误的结局，不要让事件偶然发生

通常情况下，制定决策时会犹豫不决，方到了要做决定的时间，会有一套有限的解决方案了事。

更重要的是，刻意制定决策与自上而下的优化和执行保持一致。确定重要的事并将大部分时间花在这些事情上，通常都会带来好结果。做这些要求时，也留出了适量的时间和工作，如果在最后一分钟才做出决定，就不会有了。

提早有目的都决策三个好处：所有可选方法都可以利用、你有时间进行沟通，并验证所做决策都影响、可以让自己和其他人对决策负责，而不用隐藏时间不够或匆忙的事实。
“让自己有更多的选择”只有在你真正主动地公开时才会奏效。如果你仅仅因为延迟而延迟，那么最终失望的可能就是你自己。

清晰而准确地沟通你正在做的事情对无意外项目管理至关重要。以一种征询反馈并提供调整时间的方式进行沟通也非常重要。
注：沟通和讲述时完全不同的行为。

带着目的做事是项目管理不出意外的关键。提供时间更好地沟通和分析，确保方向正确，在做正确的事情。

项目经理做决策时，选择是有限的，做决定的时间也是有限的。但可以有更多选择，与利益相关者和团队成员进行沟通以寻找最佳解决方案，并为最终决策带来的结果而准备

期待预期问题－你面临的许多问题都是可预见、预料之内的，可以提前了解这些问题，以便提前做准备。

知识和策略把意外变成可预测的方法。需要和同事同行交换意见，了解你可能遇到的问题和问题的征兆。
注：更强大的项目管理团队随时准备提供帮助

但熟悉一致的问题仅是任务的一部分。你必须了解出现问题时如何识别它们，并且必须提前做好应急措施。共性沟通问题，组织内部问题，需要熟知可能发生的问题及常用的解决方式。

关键不要对可以预见和避免的问题感到惊讶。并非所有原因和所有问题都可以预见，你应该对可预见问题及其影响有所准备。从而让团队和客户感到安心，降低压力。

团队管理中存在的问题：沟通、规划、准备、建立度量机制和分配项目角色。

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沟通保持团队齐心协力，让客户彼此保持一致，让团队和项目保持一致。

规划需要时间，可能导致客户和团队成员之间的关系紧张。项目经理时管理项目而不是项目计划。
注：了解目标和实现目标的替代路线很重要

准备为未知的会影响项目的事情做准备。为应付紧急情况做准备，做好准备防意外。

建立度量机制，关于项目交付任务的度量和项目本身的度量。可衡量性最重要。资源利用率+挣值。团队和客户是否愿意和你继续合作。

项目角色组建能够了解并实现客户需求的团队，组建一支平衡的团队，定义清晰的预期角色。

客户管理中存在的问题－了解客户需求，保证客户与项目之间，客户彼此之间，以及项目开始之前及项目进行时客户与决策过程之间保持一致。敏锐地识别利益相关者

要求：项目目标+关键要求（正式认可 长期价值－定期问我们仍然想这么做吗？）+反复检查

优先次序：A、B、C级需求，A最可能完成的事，C几乎肯定项目不会做，B承诺其中的一些，但肯定没有A重要。
注：有时候，优先次序练习本身也会让你受益匪浅。

达成一致：项目总体目标一致，概括出关于项目几条主张，更能达成一致或推向分歧。

假设：做假设正常，也在项目预期内。识别出假设就需要跟踪，并确定它们实际上是假设、风险或可以管理的内容。项目收尾也要弄清楚假设是否真实。只有主动去做才知道

利益相关者的认定：很多利益相关者，有些难以辨认，包括许多出于不同原因对项目很感兴趣的人。干系人识别和分析

管理意外－可以针对不可预料的事件造成的结果做准备。只有少数原因是可预见的，但他们的影响大部分都是可预见的。思考过相似的问题也可以。

面临无法预料的，没有好解决办法的问题，可以重新开始项目、修改项目或重新确定项目范围。遇到无法克服的问题，就不要再继续前进。

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