与客户达成一致、假设测试、认清决策者
规避可预见风险
第六章 与客户达成一致
项目经理手中的项目可能在一个月、一季度或一年前就得到了批准，基于当时的实际情况和能力，这个项目也许是不错的。在如今快速变化的环境下，几乎所有的假设都不会成立。
注：即使昨天做出的决定今天也可能过时，所有过去的讨论都要用怀疑的态度来看待。
项目经理开始项目前，需要找到项目目标、客户、项目团队以及充分的理解和支持。应该重新确认团队、客户以及干系人是否与项目初次被批准一样。一个项目经理如果没能统一所有干系人的看法，甚至连他们的理解也没有获得，那么他的决策都将很难得到正确的理解和贯彻。
保持一致的重要性－任何方面高度的一致性都将带来高水平的执行力。团队中每个人都密切合作且方向一致，所有人都朝着相同的目标正确努力，那么这个团队的工作能力会提升到完全不同的高度。
注：一群人朝着相同方向共同前进才是一个团队；一群人朝着相同的方向分别前进则是一场赛跑。
客户与团队一致，团结在一起，当问题和分歧出现时，他们愿意并且能够给予帮助。彼此需求明了，讨论合作细节更加容易，过程中不会产生许多不确定性事件。
与客户保持一致－与项目团队取得一致前，首先要理解项目的整体目标。
策略金字塔
需要先理解项目在客户组织策略中的位置，以及它将如何融入其中。接手一个项目，它符合公司一个或多个策略方向，你来决定是否要将这个项目分解成若干个必须实现的任务群，而这些小任务即组成了金字塔的底部
第一步是提问，采访小组长你没注意到一些人，得到更加清晰的信息，帮助你向客户组织展现自己关心他们的需求和目标。或者找到不同的意见，及时告知他们项目不能帮他们达到预期。几个常见问题：
1、这个项目将如何落实公司的策略方向？
每个人观点不同，更好地理解项目。进一步询问回答的细节和成因。问的人越多，就越会得到越多的共同点和主题。
2、你希望这个项目实现什么？
达成一个战略目标需要很多年的项目积累，现在的项目只是其中一部分。干系人回答完全没可能，现在是帮助他们修正期望值的最好时机。
可以提引导性问题，“你认为我们能完成项目中的所有任务吗？”，通常提醒干系人项目是暂时的，策略不是。你的目标是向正确的方向跨步前进，而不是防着某一项目一头走到黑。
3、你认为其他人希望这个项目实现什么？
从不同角度引申出问题可以帮助你揭露那些与你、项目或目标没有任何关系的争议、积怨或协商。过程中每个小组都会揭示一些问题，并给你一些冲突点的暗示，这样你就可以避免它们。
4、如果项目只能做一件事，你希望是什么？
向每个干系人这个问题，会帮助你确定什么是项目最重要的目标。一直问会得到一个列表，相同的部分就是高优先级，若不同答案正是你想发现的问题。
注：项目开始之前，团队中的分歧是可以存在的，它并不意味着冲突即将上演。
请记住客户只对产出感兴趣，它们只想让你做一些能让他们用来实现一些其他目标的事。
与团队达成一致：
团队成员可能不会使用项目的最终交付产品。团队成员对过程更感兴趣，在乎所获的新技能和可能对他们职业生涯影响的一些事情。要让团队成员及时表达他们的愿望，千万不要太迟，不要影响团队及项目的进展。
注：请记住，项目团队成员的需要是超出你的项目范围的。
你的项目有两套目标：项目和客户的 vs 团队成员的。需要理解团队希望达成的结果，理解人们的动机，工作开始前与团队关键人物会面。如果你没有考虑那些有可能再次合作的关键人物，那么你就会创造一个长久关系的机会。花一些时间去采访团队。
1、你希望这个项目会是怎样的？
最重要的是他们告诉你哪些问题对他们很重要，所以要倾听并集中注意力。你可能不能对所有回答做出反应，但是你要知道它们是什么。
2、你希望从这个项目学到什么？
增加新技能或改善思维，最好是现在学习，要为人们争取更多的机会。
3、你认为你在哪方面做得最好？
让团队成员告诉你他们有多棒，而你应该认真听并积极反应。问题出现或进度延迟，而你需要一名专家时，就应该知道去找谁。
了解谁是你的客户和诉求，同样需要了解你的团队成员和他们的诉求。项目经理需要想出如何既能达成项目目标，又使团队目标最大数量地完成。如果你为项目的利益牺牲某个团队目标，团队会理解，但如果你根本没有关注过这个目标，他们不会原谅你。
交流一致性－必须对你的团队、干系人和管理层传达信息，在项目交付时必须有少量的技术需求、限制和约束。
达成一致的描述叫项目原则，是关于项目的陈述，包括项目目标的明确定义，以及对任何关键性约束或障碍的强调，而不是需求描述或者希望完成事务的列表。
好的原则应该是明确的，没有太多的解释方式。该原则致力于解决每个人的重要需求，甚至牺牲其它需求。尽量少修改，贯穿项目始终，即便需求、团队组成或干系人改变。违背改变忽略原则的迹象说明项目目前有重大变化，可能会完全改变项目方向。
注：项目规则应该覆盖整个项目，而不只是一组干系人。
原则列表提炼出－原则本身（一个句子清楚地陈述该原则）、为什么这个原则非常重要（一两个句子介绍为啥它在列表，为何起作用）、介绍这一原则给项目带来的风险。
理解现存的差异－让方案在错误的状态下运行得越久，就越难把它带回正轨。为避免被突发状况所烦恼，你有必要将这些问题处理好。需要重视人们不同观点之间的差异，尤其是那些基础性的、会对既定目标产生深远影响的问题。
差异主要有两种类型：部门间差异（不同小组拥有不同的目标）和部门内差异（不同小组不同意彼此观点，有时小组内意见不统一）。
部门间差异在于不同小组有不同的目标，他们各自需求与目标都是正确的。解决这类分歧通常需要对项目范围、时间等进行直言不讳的商谈。
注：尽管你应该尽可能多地满足干系人的需要，但你不必在相同的某一点满足他们所有人。
部门内部观点不统一经常能够导致一个项目暂停、延期，甚至是停止。内部意见不统一产生时，其背后隐藏的原因很有可能被忽视－你要去看高管人员和干系人的访谈记录，可能大家误解了该任务最初的目标与原则，或不了解来龙去脉。为能够清晰地描述一条自上而下的战略线，应该去访问，去了解，去规划，从而勾勒出一幅清晰的图景。
一种方法对那些持不同意见可以用大胆的问题作为开场白“你觉得我们应该叫停这个项目吗？”看下反对意见是否值得参考，你需要的是一个支持该项目的个人或小组。
注：在意见不统一的情况下继续项目，这看上去很诱人但千万不要这么做。
此时你可以确认你所搜集到的成功标准是否成立，从你反访谈到的最高优先级开始，看看能否帮助整个小组达成统一的意见。
持续沟通自上而下得到的需求与目标，同时抵制那些从旁边或者下面增加来的新目标。尽管竭尽你所能并不一定能扭转局面，但如果疏于准备，并且不打算进行讨论与沟通，那么你注定会失败。
激进有度 - 不在列表A的每件事情都会有不实时的风险。应该准备好交付远低于清单上的需求，同时保持最终交付在稳定性水平。也需要和业务部门或下一个项目客户建立信任度，B类和C类需求还是要做一些的。如果遇到问题，需要把所有B类和C类需求拿掉，这么做也是有帮助的。你至少有尝试的机会，这与实际交付和保持一致同样重要。
保持一致 - 你必须有一个计划，使团队和干系人与项目的目标保持一致。这个活动与进度跟踪、状态更新、问题日志是分开的。这是对项目如何进行、目标是什么、最终大家会得到什么问题等问题的持续提示。
项目进行时确保原则保持正确且发挥作用。坚持你的原则，保持它的生命力，并保持沟通。
第七章 假设测试
虽然PMBOOK告诉我们记录下你所有的假设并使它们得到批准和签字。但项目经理更需要做的是在进行假设前，弄清楚该如何验证它们，然后从假设列表中将它们排除或者将它们转换成标准的风险。假设做的越晚越没意义。工作的一部分就是不断学习，确定假设是否真实，并决定要怎么做。
项目经理不会因为提出假设的能力而得到太多的赞誉，这仅仅是工作中很少的一部分。仅仅提出假设是远远不够的，你还得继续工作。
假设是对事实的陈述，没有足够的证据来证明其准确性。假设主要在项目初期规划阶段开始发挥作用，一直到项目终止之时，当新的信息和证据发现，它们才被证实。
做假设前，需要做功课，市场调研、学习和了解行业最佳操作方法等。增加一个此方面的专家，或者找一个专门处理此类问题的顾问。即使假设是正确的，一个没有进行任何考证的假设也只能说是猜测，而猜测很少能成为成熟项目的因素。
注：经过适当调查后进行的假设可能不再是一个猜测。
有关假设最后一个重点－跟事实非常接近。你想要达到的是，当假设被证明是错误的，很多人，包括这个方面的专家在内，都会感到惊讶－假设必须让大多数人第一次看到它是真实的。
项目初期的一个关键假设列表非常重要，不能让项目建立在错误的关键假设。
项目主张包括关键假设、约束和项目价值定位，从这些主张、项目原则、需求可以建立预测。
一个项目经理需要有高度的信心，决定真实的或者至少可能是真实的基本情况。
注：列出假设不能替代从相关专家或受影响的职能人员那里得到一个好的回答。
重要的是，不要因为使用假设而省略沟通。把一些不确定的事列成假设从而不用和决定行动的人员、团队或职能人员沟通是很有诱惑力的。你的猜测纯粹只是愿望，这意味着你害怕被提问，因为你知道答案可能是什么
项目经理的工作是了解在何时、什么样的假设能够使项目得到批准，并得到证实。列举的事项直到投入项目中才能被认识到，将每一个环节从希望移向猜疑再移向理由充分的假设，最后要么证明某些东西是真实的，要么冒险对其进行管理。
越尽职调查你做的是什么，越能让你有能力将一个假设推进至更高价值的环节。这并不一定意味着调查会证明假设是真实的。
把假设转变成一种冒险，可视作是良好的项目管理。即使假设被证实是错误的，也需要进行管理，这并不是一个项目完结。每个项目经理应该习惯于进行风险管理，并且有详细的计划用以处理风险。管理未知因素是一个更为艰巨的任务；管理那些刻意留下的未知因素简直是自找麻烦。
假设的生命周期
如何分辨假设：项目前期假设和项目团队所做的假设
项目前期假设－项目审批前假设
它们作为限制、原则或听上去正确的断言出现，它们都是建立在未经证实信息基础上。除非你正好是同领域专家，你可以轻易将自己定位成中立方－你不属于任何一方，同时又属于项目的任何一方。两个关键任务：确保冲突得到解决，并确保你对最终结果很清楚。
项目前期假设是简单类型，通常是善意的－做决定的人要么希望项目能够成功，要么需要从新的情况中受点教育。
项目团队做的假设－项目经理并不需要精通所有领域，相反要精通于如何管理人才，以及如何判断他们的话的可信程度。
注：项目经理不需要知道你所做的一切，但是他们需要知道如何与专家沟通。
信心水平：确定信心水平并不困难，问题在于知道什么时候提出质疑。有显著的迹象可以表明有人不能完全相信自己。三种不同的问题：
“你有几成把握？”，有人以微弱的回应，比如“还算肯定。”你要不断探索，问问他们不确定的是什么，他们需要什么信息，谁需要和他们谈谈。有时那个人相当肯定，还需要查询一个事实或者一条信息。
“你的声音非常有自信，是什么使你这么有信心？”某人用确定的声音回答这个问题，又快又好。如果自信掩盖了不确定，后续问题让他们回到“还算肯定”之类的词汇。
“我们今天所做的所有假设和决定，哪一个你感觉最没信心？”需要在会议结束后或持续定期做一件事：问人们不确定的是什么。“你之前的任务中哪些是你最不确定的事情”，可以揭示含糊不清或根本就是错误的决定。
组织决策会议应当留意人们对他们所做出决定表现出来的信心水平，尤其是受影响功能单位没有代表或代表不正确。用你的能力去弄清楚人们对自己的话有多少信心，搞明白他们为什么感到自信，并顺带进行确认。
避免标准或隐含的假设 - 列出和跟踪假设很重要
对任何项目都有效的假设不是很有用（比如专题专家需要根据需要进行咨询，项目预算按项目章程进行等），在项目中列举它们不会对你有任何帮助。如果你的开发团队去做逼的事情，有了这些假设不会改变任何事情。
有些事情看起来像假设，实际上是需要积极管理的风险。其中大多数都是项目经理有责任去解决的。你不能假装专家不存在来降低自己管理项目风险的责任。
假设VS风险
在一个轴上，绘制你影响问题处理的能力；在另一个轴上，绘制在你的控制下有助于克服或处理问题的资源。有一些事情你没有能力去影响，有时项目的某个方面你可能没有灵活的解决办法应对的解决方案，你要么妥协要么放弃，虽然这不常见。更常见的情况是，你所担心正是你有能力去改变的，要么你要改变方向时有可选方案存在。
四象限图中，只有落在左下方的项目是真正的假设。右上象限是发生前就可以影响的事项，真正发生了影响就比较有限；右下角象限是不可调节的风险，一旦发生几乎没有什么可做；左上角象限是可调节的假设。
注：确定你是否可以预防问题的发生，如果不能，你有多大能力去克服它，这将帮助你理解你所面对的假设或风险。
知道你的问题属于哪个象限，给顾客或项目经理解释问题非常重要，虽然有的问题你确实不能做更多事情。但知道每个问题所落的象限，你就可以自信地提出是否应该继续下去，以及如何继续。在事情发生之前，你需要有个系统的理解。
不断测试与跟踪假设和风险 - 假设的目标要么完全消除，要么能承受可调节风险
四种类型的假设和风险
有四种类型的假设和风险：无法预防的（如果这一切发生，你需要重新思考你的计划）、也许能阻止的（如果你不成功，将会陷入僵局）、不能阻止（但可以做些什么进行补救的）、需要这样管理的项目风险
解决这些麻烦的一个简单方法是让你的团队做决定，让他们至少觉得有信心。你需要不断地问：“你还缺少决定的信心吗？什么使你更有信心？如果你是错的，我们有其他选择吗？还有其他的我们能参与帮忙吗？”你的重点关注将帮助解决其中一些麻烦—人们最终会变得自信，他们获得了新的信息，或者做这个工作所得到的信息消除了列表上的某个问题。
仅仅追踪风险和假设没有任何帮助，需要改变它们的状态，成为你能管理、可控或能影响的事务。可以仍然存在一些少数假设，但它们应该是那种不给你带来麻烦的事务。
当一个假设是错误的，该做些什么
确定在左下象限的假设是错误的，没有什么办法来阻止它，也不能做什么调节。此时必须通知项目经理，建议项目做出重大变更，需要投资人决策。你应该参与计划并提供选择和帮助，但不应该尝试自己解决这个问题
总结：项目经理不需要做奢华的假设，假设需要刻意为之，需要进行跟踪和检测。项目经理需要让项目向前推进，需要在信息不完整或缺失情况下做出决定。
辨别假设可能不容易，可以挑选一些词汇“我认为”和“我非常肯定”等。
尽管追踪和监控假设都很重要，但你也不需要什么都追踪。你需要跟踪的是那些会成为你项目风险且可以处理的假设。列出太多你需要管理和监控的事情，只会分散你在真正问题上的注意力。
一旦有一大串问题，就需要不断测试和验证它们。真实的假设可划掉，剩下的有些会保持，其它的会转化为风险。
当一个假设变成错误时，需要判断它是否会对项目有重大影响。有则需要确保新的信息传递给正确的人，假设成为现实不是你的错，但不适当反应将会是你的错。假设可能是一个项目的基础，当它们改变时，你需要准备好应对。
第八章 认清决策者
决策者拥有权力和能力，能够让根据其决策建立的项目排除任何阻力继续下去。项目经理必须深入揣摩项目利益相关者的心理，并且认清谁才是决策者，他们想要的是什么，以及如何与他们打交道。和这些至关重要的人物交往是项目经理一项极为关键的工作。
理解客户需求；抽取需求、约束和目标；然后提出价值最大化，同时成本、风险和其它因素最小的解决方案，但这些还不够。为让项目成功，你必须对谁投资、谁决策、他们的关系如何以及怎样和他们打交道做到心中有数。
注：利益相关者并不总是决策者，决策者也未必总是利益相关者。
不仅仅要满足完成最终用户的需求和他们老板的需求，还需要对自己项目所处的“生态系统”做全面了解，并知道在别人看来成功的项目是什么样子的。有时候，成功并不意味着项目产品价值最大化，有时成功是你要关注的各种因素的组合结果。
如果目标是要管理几个项目和多个客户，那就需要知道如何吃透这几个项目，以及如何在这几个项目间找到平衡。你必须清楚什么时候做正确的事情，要弄清楚谁是决策者，弄明白他们想从项目中得到什么。这些人的身份越接近越好。
谁来买单？要找出谁真正对项目说了算，第一个方法要看谁为相关工作付费。通常这个人就是项目最终受益人管理层中的一员，这个人在所有需要与之交流的人员中应该排在第一位。
项目经理必须处理最棘手的问题就是一个外行的决策者做出了正确的决定，但现在他又想改变初衷了。
注：资助项目的这个人或这组人不是最终的决策者，这种情况未必是一件坏事。
常见的情况是项目出资方想在关键决策方面拥有发言权。
必须做的事就是把这个人找出来，可委婉提出这样的问题—这个项目投资是否超出了预算？还有其他利益相关方吗？如果我们需要更多资金，你就能拍板决定，还是我应向其他人申请？
多数情况下，从收集需求的人员来找。了解这个人的级别和自由裁决度对认清最终决策者是谁至关重要。
谁管人？谁有钱，谁说了算。资金充裕但没有合适的人来做事。这种情况下会产生资源竞争，并常常打击和困扰着项目领导。
资源拥有者对下属做什么工作是非常挑剔的。“你的项目有什么特别之处？”“为什么我的人要做你的项目，而不是要付给我们同样工资的人合作？”
注：资源拥有权意味着人、财、物。每一项都有各自的功效并互相制约。
对项目组每个成员的项目经理，都要问三个问题—你相信这个项目的商业价值吗？这个项目如何帮助项目组成员都职业发展或成长规划？除了业务需求外，你认为这个项目还应该提交什么内容？
这三个问题就是资源决策者（组员的老板、经理、小组长或资源拥有者等）做出决策的三项输入：信任项目、信任项目的附加值以及这个对这个人职业发展和成长规划是否有意。至少有一个有积极的回答才能让资源拥有者点头放行。
如果让资源经理相信项目的价值，你就会一直得到他们的关照。推销技巧，吹上天……
注：如果你的项目看上去想法出众，那么无疑在任何优先权的讨论中能够占得先机。
让项目组成长，包括交叉培训、领导增强、新技巧诉求，为组员提供机会。项目经理需要创造和提供机会，让人快乐和专注是资源经理最先要考虑的事情。
还是吸引不了资源经理，最后要可说你项目打算完成的其他事情。比如淘汰旧系统，解决困扰该经理的架构问题，或修复系统问题
资源拥有者通常要做出一个重要的决定：是否让他的人为这个项目工作或继续工作。或让他们相信项目的价值，要么帮助扩大他们的团队。如果都无法办到，那就告诉项目启动后对他们或团队有什么帮助了。不要把话说得太满，假如你真的认为自己能够做得更好，那就大胆直抒胸臆。
谁是顾客？市场上注定要失败的项目会失去支持、惯性并（很有可能）失去资金和资源
顾客不会明着告诉你他们不再对你的项目感兴趣。他们可能会说想要解决另外一个问题
注：有时顾客会声称不想如何如何了，他们真正的意思是向要做另外一件事。
顾客经常会问一些你没有准备过的事情—甚至在你责任外的事情。如果告诉他们那办不到，他们就会对现有的一切越发不满。
避免这样的问题，首先要确认你的项目成果是否解决了一个大难题（与客户交流发现你的工作没有改变什么，最好停下来坐别的事情；如果交流发现有增值效益，就可以放心了），其次要清楚客户最大的问题或机会是什么，也要知道其价值是否值得用整个项目去做赌注。
项目经理需要帮客户了解他们的选择，或许是提交一个解决方案来解决一个棘手并应该解决的问题，或者索性直接购买某个解决方案。所有决策必须意图明确，目的明确一般都是正确性的决策，但与事实完全脱钩的决策正好相反。
谁有签字权？可能是与该项目成败没有关系的人
你必须掌握一条精准的底线，有些团队安全第一，他们的职责就是让企业所面对的风险最小。虽说不少人还是认识到该业务必须要冒风险才能获得成功。
注：某些团队存在的意义就是跟你捣乱，切不可麻痹大意。
必须在项目之外和这些团队搞好关系。你必须清楚你的项目是否会得到不超过正常程度的关注度，这很必要。需要精心把握项目是否需要走某些流程。
看需要跟哪个团队打交道，什么时候开始。合规性审查团队一句话就能让整个项目前功尽弃。除非必要，否则要想办法不让他们插手你的需求。确实需要经过他们审查，就尽可能满足他们的要求，遵守所有规范。
还有其它影响吗？还有一类需要关注，他们不是严格的利益相关者，他们与项目的产出很少或没有任何利益关系，可他们的影响不可小觑。
如果这些人理念与项目不一致或对项目本身有成见，他们有可能逐渐并义无反顾地毁掉整个项目。这些人通常是企业老员工或之前有类似项目经历的员工，他们对项目的态度非常鲜明，他们有主人翁的感觉。他们可能制造欢乐，也可能对企业和项目组产生微妙的负面影响。掌握这些人的动向对掌控大家对项目的基本态度是非常有用的。
注：有时，对项目影响最大的人并非来自项目的利益相关者。
有等着看笑话的人吗？必须搞定这些人，出于某种原因不希望项目成功的人。从项目组成员到高级经理，项目利益相关者到其他部门，各个层级都有这种人，没人站出来承认这一点。
你会有些有些有重要影响的人希望你的努力付诸东流。找到这种人的方法就是靠打听和当面了解。面对面问问题“如果项目成功你最关心什么？”（问题隐含假定这个项目成功&他们确实有担心的事情—安全环境夏说出）
“你知道谁还有类似的担忧？”，找到要与之谈话的人，要问问他们的担忧，给他们畅所欲言的机会。用30分钟或一小时也许会为你的项目赢得一个月的时间—要么使问题防患于未然，要么得到关键人物的支持。
如何搞定利益相关者？影响力/兴趣点矩阵
影响力高，兴趣不大—消极管理，简明扼要告诉他们正在做什么，已完成什么，什么待完成。最多一个月汇报一次重要内容
影响力或兴趣点都不高—他们可能没考虑你的项目，知道如何找资料即可。但可能会移到其他象限
影响力低，兴趣点高—他们通常有想法或解决方案。主动更新这组人的组成，定期与他们保持联系，告诉他们每周变动情况，让他们对项目进展了如指掌。时不时挤出时间跟他们沟通，他们想要帮助你，将他们变成积极的支持者。
影响力大且兴趣大—有实实在在权力的人，主要客户群，足以改变项目进程的人。整个过程中都需要让他们满意。最差的情况是他们认为自己对项目现状一无所知。
注：很多高级经理在看你管理你的项目，但他们没有关注项目本身。
需要主动和他们沟通，了解他们在想什么，告诉他项目的状态，好坏都要说，让他们觉得自己是项目组的一部分。项目成功就是他们的成功。与这组人保持良好关系不仅对项目有利，可能让它起死回生—有能力终止项目，也可以增加预算/资源或时间，可以清楚项目障碍。
小结：认清谁对项目说了算是项目成功的关键。包括对项目有重要影响的人，关键财务和资源管理人，对项目有浓厚兴趣的人，以及很想利用项目成果的人。对项目起消极作用的人也要关注。
知道这些人是谁以及他们的势力范围和对项目影响力非常有用，这有利于弄清楚如何用最恰当的方式与他们打交道，以及是否应该和他们打交道。你要找不到这些重要的任务和决策者，那么他们就必须来找你。一定不要让事情发展到这一步。
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