之前参加过一个MBA的考试，在提交的材料里面会让你描述自己最成功的一件事。
我翻来覆去地想，也没想到自己有什么特别大的成就，顿感自己非常的失败。
为什么我们总是失败？
也许《失败的逻辑》这本书能给我们答案。
书中最核心的一个逻辑是：用简单的解题思路去应对复杂系统的问题，这是失败的根本原因。
最近我在负责一个新项目（其实我一直负责各种新项目），一开始，我们和合作方想得非常简单，就是合作方把基层员工管理起来，按照我们双方约定的规则去执行就行了。
结果，事情远比我们想象中的复杂多得多。
首先，基层员工已经形成了自己的利益链条，而且是他们赖以生存的利益，这是第一道阻力；
其次，基层管理者也参与到利益链条里，这是第二道阻力；
第三，我们本身也有自己的下游，下游有自己的利益诉求，配合度很难保证，这是第三道阻力。
原本，我们只想到解决第一道阻力的方法，结果牵连出第二、第三甚至我们还没想到的潜在阻力。
如果我们还是线性地思考问题，一个个地去解决阻力，还会有更多意向不到的新阻力。
而当我们把整件事情用系统的角度去思考，就会有不一样的看法。
一样创新的业务，要么创造了新的价值，要么通过流程优化提高了效率或减少了成本。
目前我们的合作模式并没有创造了新的价值。
在流程上有一定的优化，但和传统方式对比并没有太大的差异。
成本上因为我们是新增加的环节，所以不但没有减少成本，反正需要增加成本来满足我们这一环的利益。
这么来看，我们的业务必将会失败。
那有什么破解之道呢？
核心还是要围绕创造价值。这是这个系统性问题的根本解。
关于创造价值，目前这个业务来看还是要尽量减少中间商，把前端的整合效率提升，再统一对接到终端。
答题思路：
第一、明确目标：减少中间环节，直接作为前端和终端的唯一中间环节，保障我们三端的利益
第二、思考变量：前端的整合需要时间成本、人力成本、拓展成本；终端的对接也需要达到一定规模，也要投入资金、人力去建厂
第三、预测趋势：前期的合作会很困难，但一旦跑通了，效率就会提升
第四、行动计划：通过多种模式来摸索前端整合的方式；开始接触终端，了解终端的诉求并开始筹备建厂
第五、复盘迭代：根据实际的发展随时调整
而这个答题思路也是《失败的逻辑》里面的核心方法论：
1、明确目标：注意定制目标的误区（模糊不清晰、忽略的隐式目标（也就是没意想到的更关键的目标））
2、发现变量的互相关系
3、预测发展趋势：预测未来时的误区（用简单线性外推做预测、不理解指数增长的时间结构、不了解振荡的时间结构）
4、制定行动计划采取行动
5、改进行动策略
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