2020年，一个极不平凡的一年。这一年，我们度过了一个看似安静的春节，在这段“平静”的时间里，我们见证了万众一心的中国人、多次的美股熔断、高考推迟以及奥运延期。这些事件成为了历史，足够震撼，也足够悲伤。而这些历史的创造者正是这次新冠状疫情，它席卷全球给各国甚至个人带来不小的影响，但在这场“危机”中企业遭受的打击也不容小觑。疫情期间，企业为了生存下去采取不同的措施，有的采用裁人缩减开支的方式，有的采用线上转型的方式，还有的不惜重金留住人才。采取的方式不尽相同，但最终企业都在这场危机中，调整以往组织形式存在的弊端，寻找未来的发展源头。面对现阶段的用户市场，企业想要“活下去”，争取更大的市场份额，比拼的是如何将人才用好、用优。因为，人才是现代企业制度的核心，企业发展的动力与根基。
讲到用好人、用优人，就不得不提到高绩效文化。国内几家头部企业平安、华为、阿里巴巴都算是高绩效文化的倡导者及实施者，内部充斥着激励的竞争以及高标准的考核体制。就像任正非曾说的：“企业和个人首先要活着。”活着之后要考虑是如何通过有限的资源创造收入，有了收入才会使得利润倾斜，才能让大家都活下来。这一套高绩效文化充斥着整个资本市场，不少企业纷纷效仿，但这只是高绩效文化的一部分，并不是高绩效的全部。
近些年，中小企业盲目推崇高绩效文化，但大部分都以失败告终，认真观察会发现，这些企业的高绩效文化可以用两方面涵盖，目标定高、考核严格。
盲目制定高标准目标，采用严格的考核机制。中小企业的高层喜欢在战略大会上制定高标准的目标，但这个目标导向是不清晰的，需要员工去分解、分布制定实行方案。其中就会存在上级与下级之间的想法冲突，员工的方案是否符合管理层的标准，管理层的想法是否体现在实行方案里，这些都是值得思考的问题。制定高标准目标还会触发后续的考核机制，一个高标准的企业目标，最终会落到一个高标准的考核制度中。那么，为了完成目标，公司内部会充斥着各项考核制度，各个团队之间的竞争关系将被逐步放大，像做市场、做研发的部门就不能同蜻蜓点水一般优哉游哉，必定会拼尽全力。但从另一方面来看，对于中小企业而言，内部的业务方向并不想华为、阿里等巨头一般具备较强的稳定性，多数还是属于摸石头过河的状况，业务方向并不清晰，盲目的制定高标准目标，结果往往会事与愿违。
此外，在严格的考核制度下，公司会陷入一个怪圈——为了考核而考核。除了bsc绩效四大模块财务、内控、客户、员工学习和成长的考核外，还增加多数额外的考核指标，甚至连有数据的都要列入考核之中。这样严格的考核方式，不仅绑架了员工的工作成果，而且考核标准达到后对于员工的激励是否能跟得上呢？
这些企业在学习华为、阿里的高绩效文化中，只关注到业绩、绩效，对内部的流程以及机制上出现的问题，导致高层对于高绩效文化的理解停留在压榨员工上，并没有真正做到利益共享，这种认知下高绩效产生的价值与本质价值相差甚远。
那么，高绩效文化价值背后深层的逻辑在哪？
企业的发展是与业绩挂钩的，而业绩又在整个企业高绩效文化中体现的，背后深层次的价值是制度流程体系以及激励分配机制。
决策层制定可实行目标，拥有确定性未来。企业的流程自上而下，作为管理层在高绩效文化落实中要起到带头作用，绩效考核不仅要与员工挂钩，还需与决策层领导挂钩，在制定方向上还需要以企业战略导向和业务延伸范围做参考，确定一个能达成的目标，再将目标进行细分，不过分执着于绩效表现，有效管理考核机制。
以客户需求为绩效导向，完善机制。管理大师·德鲁克曾说过：“企业的使命过去是，现在仍然是“创造客户”。早期，华为也在制定绩效管理中明确提出以客户为中心，无论是绩效目标的设定，还是考核都以客户需求为基础。有了这个明确的既定标准，在bsc绩效考核中，客户的那一模块会加大比重，考核的机制就会清晰，考核制度就不会被指标所绑架。而新时代下，客户的自主选择性加深，企业并不能以多种类的产品占领用户心智，反而高性价比的产品精准输出更能俘获人心。那么，企业具备以客户为需求的绩效导向，即便绩效管理工具不先进，也能真正贴合时代发展。
建立能上能下的晋升通道与退出机制，以奋斗者为本。企业想要持续发展，完成每次绩效目标，需要的是一批“创业者”、一批“奋斗者”，而不是一群碌碌无为的人。建立一个能上能下的通道机制，其实就是加入竞争关系，将优秀的人才选拔上来，将浑水摸鱼的人淘汰掉，完善岗位职责，划分岗位责任。企业内的人才是需要流动的，内部组织架构不能够始终不变，跟随时代变化组织架构需要变革，员工的效能才能得到进一步的放大。大多优质企业都开始尝试变革，像吉利在今年对绩效管理机制提出了升级，其中比较重要的一项，就是提升组织内部运营效率，构建扁平化的管理体系，将内部打造成以团队为核心的竞争体，释放更大的效能。
另一方面，这个时代是奋斗者的时代，现代企业管理也逐渐以“人事管理”为核心，若企业还是一昧的追求高考核标准，却将利润紧紧攥在手中，会使员工失去动力，人才流失企业停滞不前。华为的领航人任正非早已认识到这点，他所传达的理念是，与奋斗者分享利益，既是对奋斗者绩效的回报，也是对华为未来绩效的投资。正是对于这句话的坚持，才能理解华为伟大的缘由。
危机的出现不仅是新一轮行业洗牌，也能带给我们深思的空间，单纯的裁员、压缩成本未必是一个好的应对之法，在这个风云莫测的外部环境中，企业要想“活下来”，以人为本、以奋斗者为本，应当是最有效的方法。
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