企业培训管理者习惯做一个需求调查，目的是看看企业各层级岗位工作者（包含管理者、专业人员）希望得到怎样的培训。
这样的调查大多时候被作为安排培训计划的重要参考。
但是实施时却很有难度，因为每个人需求不一样。每个人的需求提出也存在是否准确的问题。
前者好理解。而后者（是否准确）的问题，则是复杂的。就是说自己提出的需求未必是能够解决自己岗位价值提升的需求。
就如同我们很多时候提出的问题一样，未必是真实问题。如果不够准确的需求被提出来了，安排培训了，价值未必大。
有人问：为何有不准确的需求被提出来？
其一，当事人思考深度和判断能力问题；
其二，“造假”，就是搞不清自己需求什么，可以提一个司空见惯的需求，管他是不是自己的真实需求，既然你调查，我总觉得该给一个回应。
因此搞企业内部的管理培训，能否这样思考：
其一，从实际的工作结果出发，查找问题和成功经验，“问题”和“经验”都作为教学案例，进行复盘。
复盘的方式可以是“轻松自由”的沙龙，可以是“规范刺激”的私董会，可以是“形散神不散”的头脑风暴。
人数可多可少，可以是固定小组，也可以稍微松散一些，根据问题“招募”学习对象，自由报名，参加研讨。
这个部分的学习，是否可以占到80%以上？完全是实用培训。
其二，学基础理论。这里以中层管理者培训为例，实际工作问题重复出现，是个常态。但是同样的问题不能很好解决很多时候是不善于总结、不善于观察导致的。
而观察、总结能力是非常重要的能力。这个能力训练除了具体实践外，不可忽视的是对基本理论的掌握。
无论你是什么管理岗位，有一些共性的管理原理是必须掌握的，需要补课。
不少管理者过去是业务尖子，到了管理岗位不适应，不少人一开始认为业务好，做管理，没啥了不起，其实这里是有差别的。
到了具体实践时就发现其中的不同了。 做业务是对事多一些，而管理则更多与人相关。
因此如何号召人、组织人、良好沟通、建立激励机制等等，变得比做业务时复杂许多。
这些有关组织、机制、沟通、变革管理等方面的基本理论，需要培训和研讨。 这个内容看起来与实际问题解决好像有点距离，实际上学通了，你会发现遇到新问题时，容易打通问题逻辑，并找到解决问题思路和办法。
这个方面要重视，避免只是就事论事，急功近利。
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