从去年到现在，我在公司的业务上，做了很多的构思。不过，大部分都源于自己闭门造车，并没有比较科学的构思。理论的学习还是很重要的。就像投资一样，如果我不读一些书本，借鉴前人的智慧，我估计很容易遭遇重大损失。
从现在开始，我应该关注两方面的学习，即公司业务战略和人事系统。
从创业至今，我都是一个属于业务型老板。我直接管辖着公司的业务线，或者说，我直接带着公司的人员来做业务。这导致我一放手业务线，业务线就会崩塌死亡。但是我一直没人请这个现状，一直责怪其他人不够努力，不够聪明。但这其实是自己从来没有想过站在一个老板的层面，来定业务战略，来进行人事体系搭建。人事体系的搭建，不意味着你划分好几个部门，定好人员就完事了。这里面涉及到的功夫，没有一定学习和钻研，是成不了气候的。
我一直觉得做电商苦，想跳出来，去做自己喜欢的事情。这其实是个误区。我之所以觉得做电商苦，是因为我天天做业务，我事必躬亲，导致我在繁琐细节中出不来，无法提升自己，陷入了困境。我想过单独做一个项目，另外开一个公司，但是，其实这个是伪命题。我在电商公司都无法做一个真正的老板，我再开其他公司，仍旧会是一个业务员。所以，问题的根源不在业务线，而在于我不懂如何做老板。
所以，接下来的时间，我需要好好钻研这些问题。
第一个问题，我得知道，我这个公司是干嘛的。
我之前一直犯了一个错误，我告诉我的员工，公司也不知道能活多久，好好做，多赚点钱；好好加油，多提升自己，免得以后离开的时候找不到工作，等等。一个老板如果经常这么说话，说明他是个没有长远目标的老板，他非常短视，他会专注于挣快钱。这是非常危险的。这也导致，我几乎招不到人才过来。我只能凭借关系，拉拢一些直接认识或者间接认识的人过来。这个问题不解决，我将很难实现突破。
那么，我开这个公司，到底是出于什么？这就必须牵扯到一个公司的使命和愿景了。使命和愿景确定了，我们才能去制定我们的业务战略。如下图（源于朱一帆混沌大学PPT）
朱一帆PPT截图.png
所以，我需要先明白我公司到底是为什么而建立（使命），我们需要从事业中获取什么（愿景）。我一直都以为自己是个极度自信的人，甚至在大学曾定位自己“自信到有些张狂”。实际上，真是如此吗？从目前创办公司来看，我应该是个不自信的人，甚至可以称为自卑。我不敢大声喊出自己的使命和愿景，我担心应聘者看不起我们小公司，我面对京东采销时害怕他们知道我们规模才9个人……这很像我初到玉林高中读书时，看着身边很多人是官商子弟，是城里人，我就会陷入自卑。自卑的直接表现就是，希望掩饰或隐藏自己，让别人以为自己还不错。问题是，我为什么要自卑呢？我30岁的年龄，从一个一无所有的毛头小子，通过自己的努力，赚取了人生第一桶金，还帮助其他人，让他们摆脱贫困。我应该自信的面对。这说明一个问题，我做对比的对象，出了问题。就像我在玉林高中读书一样，我之所以感到自卑，是因为我将自己的家庭和他们的家庭做对比。我是一个贫困农民家庭，家里吃顿肉都是困难的事，我去跟城里人比，去跟官二代和富二代比，怎能不自卑呢？最后，我也不知道如何克服了自卑，跟其他人没有了什么隔阂，反而跟一些官二代和富二代玩得很好。这也是是因为我敢于接触，也敢于相信自己不比他们差吧。
如今，我又遇到了这个问题。面对应聘者、京东采销甚至员工时，我会潜意识的与比我优秀比我体量庞大的公司做对比，我害怕被人瞧不起，所以我潜意识让我自卑与伪装。可是，我为什么要进行这种对比呢？我为什么不和他们比人效呢？我为什么不和他们比梦想呢？我为什么不能和他们比潜力呢？所以，我需要思考，我这个公司到底应该是个什么样的公司。
唠叨了这么一大堆，还是没进入正题。好的，直接切入吧。
我们要做一个什么样的公司呢？我一直没有好好的想过这个问题。一直以来，我总是觉得，趁京东还活着，多挣点钱。我给其他人也都是这么传递的。试问，我们连这个公司都做不好，以后还能做好其他公司吗？
电商公司，能做大的，也有不少。比如，宝尊电商。我虽然不能像他们一样成功，但最起码，我要有一个目标。比如，我要做到多少人，要做到多少业绩规模，等等。当然，这些都是比较短视的，或者，我们只能称之为短期目标。比如，我2019年的业绩目标是3000万，人数达到20人。这些不应该早早制定，我们应该制定我们的使命和愿景。
我们要成为一个什么样的公司，这决定我们的使命和愿景。电商公司分很多种，有一些甚至跨越了电商的概念，成为了实体。先从电商来说，电商分为三大类公司，分别是：品牌商，代理商，代运营公司。
品牌商，主要是只有自己的品牌，自己独立去运作。当然，这里一般指的是贴牌生产的品牌，不具备有自己的研发能力和生产能力。这一类公司，就是以前的淘品牌。只不过在传统品牌的冲击下，这类品牌已经存货的非常困难了。但是，如果我们能错分市场，去把传统品牌没有去做，或者不敢去做的品牌，给补充起来，那还是有很大的机会的。
代理商，主要是代理他人品牌。他人品牌，又分两块：传统大牌和不知名品牌。传统大牌一般都是比较困难的，一方面，难获得代理权，另一方面，利润低。如果能找到有品牌优势，又有足够利润空间的，倒是可以尝试。而不知名品牌，容易获得授权，利润也高，但特别难运作。这一块适合做探路石，测试一些产品是否可行，再根据实际情况，考虑是否转化成自有品牌进行运作。为什么不直接用自有品牌测试呢？因为自有品牌下单生产需要较长时间，而且，下单数量较大，比较难运作成功。
代运营，是指自己不开店不囤货，只负责替其他店铺进行运营管理，再从业绩或利润中，抽取一定提成。这类型的公司，负担非常小，但是盈利也比较难。以宝尊为例，每年代运营所取得的店铺业绩非常高，但是公司所获得的营业收入却非常低，而最终所获得的净利润，则更低了。这类公司也有它的好处，我们可以通过代运营多个店铺，多种品类，接触到各种不同的领域，从而可以让自己有更多的选择空间。当然，也可以在此基础上，新建其他品牌。
宝尊业绩
以上三种形式，我们现在具有了第一种和第二种，还没有接触过第三种。具体我们公司要做哪一种，还是说三种都同时运营，还需要大家一起讨论。
业务模式建立起来了，那我们是否应该好好考虑平台了呢？比如淘宝和天猫。我以前一直不愿意接触淘宝和天猫，因为觉得他们利润低。其实，这都是因为自己缺乏运营经验所导致的害怕。也有很多人说京东没钱赚的，我们还不是运作的很好。所以，在尝试之前，我们是需要进行全面的调查，而非听取片面言论。
那么，接下来，我们就需要讨论，我们是否应该进军淘宝、天猫、唯品会、拼多多等平台了。与2016年不同的是，那时候是我作为老板去研究，现在是我们可以招聘优秀的人员来运营。所以，老板应该是管业务战略和人力资源的。
阿里系，我们肯定是要开始触碰的。至于唯品会和拼多多，这个还要根据实际情况进行考察。不要害怕出差，不要害怕去挖人。自信的去做，用梦想去感召别人，再用金钱去吸引别人。
除去这些主流品牌，我们也需要去注意细分平台或者其他渠道。比如云集，比如贝店等社交型平台。当然，之前红极一时的微商模式，其实也是有尝试空间的。总之，我们不能因为老板的精力和业务能力局限，就让公司陷入这种局限里面。我们需要人才加入，我们需要进行公司重组。
当确定好以上的基本问题，我们基本就可以制定使命和愿景了。然后，再根据业务线，制定价值观，完善公司的各个组织架构，再出来人事的考核形式，最后再以这些来招募优秀人才。如果一切发展顺利，我们应该是可以有一番作为。
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