1、辞退你，与能力无关
昨天和朋友老王约饭，老王告诉我，最近他开除了他们公司的一个销售高手，本来他以为事情能平息，但是没有想到的是这位销售前两天跑到单位来闹，很是糟心。
我问老王，啥情况，这都到年底了，你开除人家本来就显得不厚道。
老王告诉我，其实一开始本来很欣赏这位销售，年底还准备让他晋升。但一次制度调整，让我对他的态度有了改观。
上个月为了加强考核，我对相关制度做了调整，谁知在宣布时该员工当场反对，会议还没有结束就擅自离去。更严重的是，他竟然挑拨其他人不工作来对抗。
第一天，我观察了他和这些员工的表现，第二天他们依然无动于衷。
无奈中，我先找了被他挑动的员工谈话，他们表示考核的调整的确给他们带来压力，但将会积极开展工作。
最后我和他谈话也希望这是良性的沟通，但他依然态度强硬并且发出挑衅，如果我不调整制度，他就要和所挑动的员工一起离开。
最终，我作出了辞退他的决定，曾被他挑拨的员工也情绪稳定的开展了工作。
老王说完我才知道，能力在职场上固然重要，但更关键的是，你如何理解你的工作。
有时候抱怨和反击并不能解决问题，态度才是最重要的。
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2、比能力更重要的，是你的工作态度
天下没有完美的公司，也没有特别完美的岗位，关键是你对工作的理解。
有人将员工分为了三个等级；
三流员工，枪打哪指哪，完成任务即可；
二流员工，在完成任务的同时，会主动向上级汇报工作；
一流员工，不仅会主动汇报工作，还会主动调节员工关系，是领导心中的红人；
我有个做财务的朋友，几年前常常吐槽公司创业初期各项待遇跟不上，加班又很多，员工意见很大，但在公司内部她一句抱怨的话都没说，仍然一边做好自己的本职工作，一边安抚身边的同事。
其实我特别欣赏她，站在公司的角度，她不能像其他员工一样抱怨不公，影响员工情绪，仍然做好本职工作；
但站在员工的角度，她对自己的现状也不满意，所以对外也需要宣泄。如今不到四年的时间里，公司由于几款比较成功的手游，已经在准备IPO了，她自己也带起了3位下属。
每个公司都会存在这样那样的问题，如果不能改变这些问题，踏实做好你自己的事情，比什么都重要。
这就是老板眼中的一流员工，同时晋升的机会也会找到你。
所以与其花时间抱怨，挑拨领导和员工的情绪，倒不如扎扎实实做好自己的岗位工作。
能不能做，是能力问题；肯不肯做，是态度问题。
既然员工与企业签订了合同，员工就应该具备契约精神，所谓契约精神，就是工作按时按量完成，是工作遇到问题坦诚沟通，是职责范围内义不容辞。
如果你觉得你理解的工作是：完事下班，该抱怨就抱怨，有事抗拒和逃避，这就是价值观的问题。
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现实很多中小企业，做绩效为什么容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
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业务员的传统薪酬模式
小结：底薪+提成的弊端：
加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
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解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，可直接关注zwwjx168，更多交流互动
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举个案例，某生产经理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
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生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。
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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。
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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理，业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人），等级薪酬也将进一步提高。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员，均有机会成为业务经理带团队，业务经理享有团队业绩提成分配。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上，不含本人）人均业绩达500万以上，次年即可晋升为高级业务经理，享受更高的团队提成分配。
当然这种方式是在提成的基础上，年终时额外进行奖励优秀业务员，每年奖励金额分3年奖励，让员工一直在公司里有预留的奖金，员工如果主动离职，剩余的奖金就不再发放，这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失。
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