所谓“将帅无能,累死三军”。这句话大多用来形容组织的领导无能,令团队成员深受其害。
如今是一个“企业和组织依赖科学管理、集体决策”的年代,但组织内部出现管理问题,多半原因仍是领导管理无方的结果。
这类领导都有一些突出的特点,如品格不佳、不懂用人、过于自我等等。
关于“品格”,林肯曾形容:“品格如同树木,名声如同树荫;我们常常考虑的是树荫,却不知树木才是根本。”可见领导者的人品,足以决定其所站位置的高低。
一般来说,领导决定团队的特性,什么样的领导就有什么样的团队;甚至说,一个品格不佳的领导是难以立足于这个时代。
比如,有些领导喜欢把自己放在至高点,与下属抢功,心胸狭窄,最看不得优秀的员工抢自己的风头,这些在职场中屡见不鲜。
对于企业来说,一个德才兼备的领导者,才能带出一个卓越的团队,开创出以企业使命为导向的共赢局面。
由此可见,领导者的“素养”何其重要。
那么,对于一个领导者来说,如果缺少这种“素养”该怎么办?
《带人的艺术》一书作者吉田幸弘表示:领导的工作极具价值,而领导的素养,则可以通过后天努力获得;比如,把工作交给下属,不仅能让下属成长、提高工作积极性、提升团队业绩,还能让领导者获得更多的个人空间和职业成就。
作者基于自身的实际体验,以及自己在企业中的演讲、调研活动所遇到的案例;为企业领导者提供了一套让领导者告别“忙而无效”的方法,以助力领导者快速适应当下这个“90%的工作都交办出去的领导”时代。
本书内容共分五章,从摆脱偶像级领导思维,到成为受人爱戴的领导、获得下属信任,再到培养优秀的下属(包括领导者的“二把手”),最后到掌握带人“绝杀技”,书中都作了非常详尽的阐述。
因此,本著作可堪称为领导者带出高战斗力团队的指南,也可堪称为职场人士的成长指南。
一、如何摆脱“偶像级领导思维”?
提及偶像级领导,我们第一时间会想到谁?
如果从古代人物中挑选,相信很多人可能会想到西汉名将、民族英雄,“飞将军”李广。
李广在史学及文学上有着很高的地位;经太史公司马迁的大力宣传,其“悲情英雄”的形象,深入人心。
可以说,由唐代至宋代,上至帝王下至文人骚客、黎民百姓,都对其赞誉有嘉。
比如,高适的《燕歌行》:君不见沙场征战苦,至今犹忆李将军。还有王昌龄的《出塞》:秦时明月汉时光,万里长征人未还,但使龙城飞将在,不教胡马渡阴山。
事实上,李广于汉景帝时期参与平定“七国之乱”而闻名,后历任上谷、上郡、边郡、陇西、北地、雁门、代郡、云中等边陲之地的太守,为保国家安定,与匈奴长期抗争,堪称一代名将。
虽然,到了汉武帝时期,李广随卫青、霍去病一起讨伐匈奴时,战争从其熟悉的局部战转为全面战,战争方式从据点争夺战变为大规模野战,令其表现平庸。
但是,李广为人廉政、勤俭,在任时将自己的大半俸禄,都用于资助手下将领和士兵,深得下属爱戴和拥护;此后,李广一直被人们视为“偶象级领导”,也算是实至名归了。
所谓“时代造英雄”,这种“偶象级领导”有着其特定的历史价值。
然而,如今的我们,生活在一个极具个性化的时代,人与人的生活方式、兴趣爱好、个人想法都各不相同。
可以说,过去那个“整齐划一”、信息闭塞的年代一去不复返了。这也表明,时代的变化,促使人们在工作范围上不断地拓宽。
如今,大部分年轻人在工作中的互动,主要是通过电脑和智能手机等电子产品进行沟通和交流,由于信息差的缩小,领导者与下属之间的能力差异也变得越来越小。
此种情况对于企业领导者来说,无疑是巨大的挑战。
既便如此,领导者也无须成为什么都会的全才,更无须成为偶象。
因为,作者给出了这样的建议:当今时代,企业领导者只需做一个——“将90%的工作都交办出去的领导”;且在大多数情况下,尽量让下属成为主角,领导者仅需充当“衬托的绿叶”。
总而言之,领导者只有在摆脱“偶像级领导思维”的前提下,才能在管理上与时俱进,引领团队成员往正确的方向发展。
二、将模糊的“经营远景”,变成具体的事情
企业想要长远发展,就一定离不开企业领导者对“经营远景”的规划和执行。
所谓“经营远景”,即指企业“将来想要成为的理想状态”。
但是,有些企业会以一种模糊、宽泛的口号式目标为经营远景,譬如“成为某区域数一数二的行业标杆,培养开拓创新型人才”,并期望在2年内完成此愿景。
假如领导者将此经营远景传达下去,下属一定会“摸不着头脑”,且不知如何开展下一步的具体工作。
大多数情况下,下属每天的工作其实都是在努力完成既定的、数值化的工作指标。
而这些假大空的指令,会让下属弄不明白自己需要做什么,这就会导致他们不会重视这个事情,只得继续完成手上的具体工作;那么,无论公司制定出多么美好的经营远景,最终都会成为一件毫无意义的事情。
此时的领导,就一定要将经营远景拆解成具体的、易理解的概念,并要和下属一起从多项提案中讨论出具体的实施方案;如此,下属才会将这项目标当成“公司规定”来执行。
举个例子,有一家酒店为了设计自己的经营远景,通过收集客户反馈来寻找灵感。
比如,酒店收到一对老夫妻的感谢信,他们说:“入住你们的酒店感觉真是太棒了!你们的员工像家人一样亲切,令我们感到十分快乐;此刻,我们已经在期待下次入住了。”于是,酒店总结出了这样的经营远景:提供让顾客想再次入住的当地首屈一指的服务。
接着,酒店又收到了一位新入职的年轻大学生的回馈:“公司采取人性管理,工作氛围很好;我觉得它是当地人气第一的就职企业,我要把它推荐给学弟学妹们。”酒店由此得出,“管理层和员工能够成为伙伴,共同努力奋斗”。
再比如,在某美食点评网上,酒店被顾客评为“招待重要客户时最想前往的酒店”。酒店总结为:提供其他酒店没有的贴心服务。
最后,酒店通过诸多客户反映的信息,结合自身特点综合考量,与下属共同找到企业的经营远景。
由此可见,一个看似模糊的、难以实施的目标,可以通过领导者与下属的共同协作,成为一件非常具体的事情,令人鼓舞。
三、用“三只眼睛”带出高战斗力团队,决胜职场
很多时候,领导总是会犯“只见树木,不见森林”的毛病,这种毛病会令人纠结于细节,形成 “鸡蛋里挑骨头”的习惯,令下属的才能无法在工作中得到施展,这是得不偿失的结果。
书上说:“身为领导,你必须拥有高视角和宽视野,必须能够看到经营的全局。为了看到经营的全局,你就要具有‘鸟之眼、虫之眼、鱼之眼。”
如何理解这“三只眼睛”?
一般而言,团队成员各自负责的领域不同、各自的职责不同,他们几乎会围绕着自己的工作思考问题,也就难免视野狭窄,无法拥有全局视角;
这就需要领导用“鸟之眼”,从更高的视角把控全局;以及用“虫之眼”,对具体工作直达结果式的剖析;还要用“鱼之眼”,预测肉眼不可见的工作的发展方向或预判他人的想法,并准确地捕捉其核心内容,从而纠正团队成员的错误方向。
比如,关于鸟之眼的例子。
A公司为了赶超B公司,便要求其长期合作的供应商C公司配合自己。
这让C公司左右为难,一是担心自己如果不配合,就会得罪客户A公司,以后不再下单给自己;二是担心自己如何配合了A公司,企业没有利润,会令自己的生存变得艰难。
不难看出,这种恶性竞争不仅会令C公司受伤,还可能会令整个行业陷入恶性循环的深渊里。
因此,企业领导者考虑问题,不仅要站在整个公司的立场看待问题,还要站在整个行业的高度去看待问题。
再拿“虫之眼”来说,则是意味着领导者要透过具体的工作,直观到工作的最后成果,这就好比下棋,走一步要想十步,甚至是全局。
比如,公司要宣传自己的产品,为客户制作了一份几十页的PPT,而其中的“如何让客户对产品产生兴趣”“如何能让客户与公司签约”……这些便是“虫之眼”所要思考的内容。
而“鱼之眼”,即指能够预测工作的发展方向或预判他人的想法等的分析能力和感受能力。
打个比方,公司要推出一款新产品,但竞争公司也有同样的想法;那么,此时的领导者就需要超出一般的敏锐力和预判能力,才能让公司成为引领行业风向的标杆企业。
但是,一切假设、愿景,只有通过行动才能达成。
同理,领导者想要带出高战斗力团队,决胜职场,唯有融汇贯通“三只眼睛”之术,一边行动,一边摸索, 才能一步步寻找到“最优解”。
四、结语
对于领导者或所有职场人士来说,工作有序才不会“瞎忙”。
所以,《带人的艺术》告诉我们:在工作上,要牢记“重要程度”高于“紧急程度”,要将成果作为第一标准,并按照此顺序进行:
1.重要程度和紧急程度都很高的工作;2.重要程度低而紧急程度高的工作;3.重要程度高而紧急程度低的工作;4.重要程度和紧急程度都低的工作。
作者还建议,身为领导者,应该引导下属养成一个习惯:不论是思考、烦恼,还是迷茫,只要过了5分钟,就要“逼”自己做出决定,并为它们设定截止时间。
这也就说明,我们有时的犹豫不决,在一个清晰的决断面前,往往不堪一击。
那么,无论你是领导者还是职场人,为了带出高战斗力团队,或是为了实现自己的既定目标,最好的方法就是——立刻行动起来。
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