我花了70万，告诉你如何找到好的创业项目

我花了70万，告诉你如何找到好的创业项目

三个月，70万，这是我第一次创业的代价。

毕业几年，偶尔老同学小聚，话题除了老婆孩子工作，聊创业的也多了。

其实，要说这个话题，我算是同学里比较有发言权的。但是，当他们侃侃而谈自己的创业梦想，我总是泼冷水的那个。

因为我总觉得，冷静思考得来的会比一腔热血更可靠。而我的冷静，源自我的失败经历。

我创过两次业，2016年，毕业两年多的我就创办了第一个公司。当初我们发现，市面上那些有机食品似乎销路不错，而且价格很高。于是我们天真的认为，如果我们从原产地直采再卖到网上，岂不是很赚钱？就这样，没经过太多思考，一个很不成熟的创业项目诞生了。

为了做品牌，我们自建平台；为了找原产地，我们自己去采购；为了做差异，我们自己设计包装……总之一切都做新的，一切都做最好的。

但当我拿着我的创业计划书去见投资人，给出的答复都是简单的“方向不行”。

很快，第一批有机大米产品上市后，市场反应很差。在花光了70万启动金后，由于入不敷出，短短三个月项目就宣告失败。

那到底什么是合适的创业方向呢？为什么我的创业不是一个好项目？后来，通过反复的反思，多次和大佬们的交流以及系统的学习后，这个问题的答案在我心中慢慢有了答案。

下面，结合我们70万的学费换来的案例，聊聊我对合格创业项目的3点个人看法：

01 产品是否有吸引力？

任何产品存在的意义都是解决用户的需求，而用户的需求随场景变化千差万别，产品不可能解决所有需求。所以，要先确定产品解决哪类人的何种需求，也就是细分领域的定位。接下来要思考，这个产品在细分领域中，是不是消费者难以拒绝的？换句话说，它的可替代性高吗？

以我的项目为例：我们最开始认为，价格较高的健康饮食应该是以“高端”消费者为主，主打江浙沪地区高收入群体。

我们第一批次产品是有机大米，当我们开始疯狂写公号、投放广告的时候，却发现这在目标市场中，连一个水花都激不起来。于是我们开始进行面对面营销，面对客户费劲口舌，讲了无数遍这个大米多么健康，多么环保，就算免费试吃，消费者还是不买账。原因很简单：因为他们觉得和之前吃的大米相比，似乎没有太过于明显的差异。而且我们选择的是粳米，口感偏硬，不符合江浙地区人们喜欢口感软糯的特点。

我们的案例可以看出，首先，初期细分市场最好要做到精细化，不仅仅是一句“高端消费者”可以概况，应该更聚焦，甚至可以具体到哪个城市哪个小区。初创企业每笔钱都要花在刀刃上，必须把精力集中于一点，做最小可行性测试，而不是把初期人群做的太宽泛。否则一旦产品没有达到预期，付出的试错成本就太高了。

其次，定位要足够了解用户需求，首先要思考的就是，对于目标用户而言，新产品带来的体验比旧体验提升多少？带来的提升能不能打动用户尝新呢？高价有机米和普通米，对于用户而言直观差异并不明显，而替代成本（差价）过高，导致用户难以接受。

最后，要对细分市场有充足的了解。这个细分市场的明显差异是什么，有多少竞争对手，是不是增量市场？我们粗略的将江浙沪作为首发市场，却从一开始就缺乏足够的了解。当地人虽然喜食大米，但同时市场竞争近乎白热化，同时我们也忽略了当地消费者口感的偏好这一重要信息。

02 市场规模是否够大？

我们当时面对投资人，市场规模可以说是必问的问题。之所以如此重要，是因为市场规模决定了项目的天花板。在这里我们犯了一个低级的认知错误。

我们当时的测算方法非常简单，全中国有13亿人，几乎大家都要吃大米，按照平均每人每天吃1斤米计算，这是一个万亿级的市场。当投资人听到我们这个表述，几乎马上打了退堂鼓，因为他们会认为我们对项目所处市场的认知不够。

那么，什么是正确的计算方法呢？假设大米市场总量1万亿，首先，大米市场按品种有粳米和籼米，按技术有有机、生态和普通等等。我们是做有机大米中的粳米，这可能只占了产量的10%，也就是1000亿。其次，这1000亿中，有80%通过线下渠道销售的，而我们只做线上，所以市场空间只剩下20%，也就是200亿。最后，我们定位中高端人群的购买者，可能只占线上购买的20%，那实际市场只剩下40亿了。

除了市场体量是否够大，创业者还应该关注市场增量。有些项目虽然算下来只有几十亿的市场，但如果判定是处在成长性市场，投资者也会投资。在我们的大米案例中，有机大米的销售增速、国内线上渠道增速和中高端消费人群占比，都是非常重要的增长性参考指标。

一个一开始并不大，但是后期高速成长的市场，是最适合创业的，比如之前的母婴市场、跨境电商等。增长性的另一个测算就是，如果把某种产品做到更好用、更便宜，会不会吸引潜在消费者产生购买行为？比如我们如果当时把有机大米价格压到和普通米几乎持平，那是否会因为我们的存在，市场变大了呢？答案当然是肯定的。

03 竞争优势和盈利可持续性如何？

首先，竞争可持续性指的是拥有：他人无法模仿的专有优势，以及难以复制的优秀组织流程、能力或资源。这也就是创业者常说的要有“护城河”。显然，我们当初的有机食品项目没有考虑到这一点，竞争可持续性很低。一方面，我们从供应商取得的大米产品，其他潜在竞争对手都可以轻易采购，甚至供应商自己也在网上开店售卖。另一方面，我们的供应链效率并不高，甚至比大多同行还要低，因为我们将繁杂的包装、仓储和发货全都自己做，增加了很多工作流程。

那么到底什么可以称作壁垒？在这里我列举最常见的三个。

首先是技术壁垒，比如掌握了核心技术、专利等。当今的苹果、特斯拉就是很典型的例子，通过创新走在同行的前列，难以模仿和超越。其次是规模壁垒，也就是用户越多，壁垒越大。比如共享出行市场，滴滴已经是行业领导者，市场渗透率非常高，竞争对手再进入所需的成本就很高了。最后是渠道壁垒，能够从供应商那里取得更低的价格，或者分销渠道更加顺畅、细分，都能形成强大的竞争优势。比如前几年非常火爆的办公室无人货架，各路商家疯狂推广，就是在抢占渠道优势以形成壁垒。因为一个办公室有一个货架通常不会再摆放第二个，对于企业来说这些渠道资源就是有限的，必须尽早占领。

其次，关于经营利润的可持续性，指的是公司的财务流水健康，考察盈利能力。例如现金流是否充裕，计算获客与留存成本，以及利润和固定成本的差额。一些项目只着眼于解决用户痛点，看似市场前景也非常好，但是盈利模式行不通也会失败。当初我们的项目当初只关注解决痛点，却没有仔细计算营收情况和财务模型，导致初期的本金没有规划，也是我们失败的主要原因之一。我认为，先把创业当做一门生意做，认真关注盈利，自己能养活自己才是创业者的第一步。

以上三点是我在第一次失败的经验中总结的好点子的要素，可以通过回答这三个问题来检验一下自己的创业想法。除此之外还有很多检验方法，比如五力分析，可以在日后分享给大家。

如果你不想做成比尔盖茨那样的全球大公司，仅想做一门地域性的小生意，这三个问题是不是也要思考呢？我认为，起码要将1和3思考清楚。在细分市场内部，提供解决消费者需求痛点；比其他人有一定的优势（壁垒）；有可持续性的健康流水，具备这三点我认为足够支持一门小生意的开展。

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