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克莱顿.克里斯坦森和迈克尔.奥弗多尔夫在《应对颠覆性创新的挑战》中指出，组织的能力所在，主要在于三大因素：资源、流程、价值标准。这其中，资源涉及人力资源，流程涉及组织结构、职位关系和流程设计，价值标准则需要全员统一的价值认知（前提是与公司的战略方向和商业模式保持一致），即对某类事情处理的优先顺序、取舍标准。根据我的理解，我觉得公司的组织能力可以描述为下图：
横轴：人才队伍，代表了组织的知识——能力结构。为保证组织正常运转，每个职位的员工胜任能力与水平。
斜轴：价值体系，代表了组织的投入——产出比例。对组织最终产出、价值的衡量。
整张图想表达的意思是：在组织确定的业务类型、商业模式前提下，公司的组织体系、员工的知识——能力结构以及这两者的价值认知，最终决定了组织的绩效水平。
本文只讨论组织（汇报——指挥体系）的优化。
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传统组织僵化的模式与新环境、新技术的匹配程度越来越低，特别是大型企业组织，随着集权化程度的提高，官僚主义越发显现：各级管理者决策变得越来越缓慢、越来越繁复，各项业务的流程越来越长，而职责却变得越来越像“铁路警察——各管一段”。与此同时，市场上更加灵活的、更为敏捷的、更为创新的竞争者正在不断超越。这时就需要对组织进行不断的维护、调整，以不断提高组织效率。
组织发展（OD）在国外已经是“人到中年”了，而是国内却正是“阳光少年”。组织发展的概念比较多，根据益才（百家号）的理解：
OD是关于变革的，是基于行为科学的，是有计划的、过程性的，以行动研究的方式开展，更加关注人、文化、系统和架构，目的是提升组织的有效性。
在许多的组织中，由于人力资源部门兼带管理组织发展的职责，因此往往将这两者混为一谈。益才（百家号）通过词频调研分析指出，OD的主要职责包括以下内容：
从人力资源管理的职责来看，最简单的描述就是“选、育、用、留”。可以看出，人力资源管理和组织发展还是存在着较大的职责差异。
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那么，如何通过组织发展来优化、设计更为科学合理、贴近实际的组织体系呢？
罗伯特.西蒙斯在《组织设计杠杆》中提出通过战略与结构、责任制与适应性、阶梯与环形网络、利已主义与使命成功四个维度关注组织设计的对立平衡关系：
战略与结构的对立平衡关系：即一个公司的组织设计应该反映它的战略：分析环境，决定要做什么，然后组织人们去做。在这个过程中，管理者必须匹配相应的资源。
责任制与适应性之间的对立平衡关系：以往对结果的责任是专为高级管理者保留的，他们为员工分配具体工作任务并保证其遵守标准的操作程序。但现在，不光是要详细地说明下属应当如何完成其工作和监控遵守情况，而且各层次的管理者还要更多地强调下属人员对结果的责任——让参与工作的员工主动去做决策。
阶梯与环形网络之间的对立平衡关系：传统的组织设计是深井式的，高级管理者位于权力的金字塔顶端，在他们之下是一层层的责任阶梯中的下级职位。但是，组织的作业流程必须被协调的在这个体系的上下、左右并确保畅通，同时要协调复杂的作业流程就必须共享信息和资源。因此，成功的组织设计必须不仅要考虑垂直层级，即阶梯，而且要考虑水平的网络，即环形网络，它们都是协调信息、决策以及作业流程所必需的。
利已主义与使命成功之间的对立平衡关系：要承认每个个体都是有私利的，但是成功的组织必须采取有效措施，将个体的私利与组织的使命联系起来，通过绩效评价体系或薪酬体系为利已主义者提供动机，促使他们利用自已的知识去达成组织使命 。
正是因为四种对立平衡关系的不同，各个成功企业的组织设计便大相径庭。
罗伯特.西蒙斯提出的四点对立平衡对于当今组织设计的启发有：
组织设计与价值导向的匹配。关键是组织的内部职位体系、薪酬体系要与价值导向匹配，越是符合价值导向的职位，薪酬体系越是要体现出鲜明的引导性。华为对于非洲困难地区事业部的薪酬设计就是一个很好的例子。对于高级干部，必须要有在困难地区的任职经历，同时在薪酬上予以充分的补偿。价值导向就是要实施“包产到户”，而不是“人民公社”。
组织设计与商业模式的匹配。不同的商业模式，需要有不同的组织与之相匹配才能发挥出更大的效果。商业模式的首要问题是回答好“用户为何购买我们的产品而非竞争对手的产品”。对于这个问题的回答，决定了公司的资源配置、人员投放、业务流程，进而决定公司的组织设计。以电信运营商为例，最早的竞争是渠道的竞争——由于资源的稀缺，用户并不太在意产品品质，只要能够通话即可满足用户的价值需要。因此，解决用户的便利性就是商业模式的核心。这一时期的组织设计便是围绕大力发展实体渠道而展开，包括校园事业部、代办渠道管理部等等。后期，由于渠道的同质化，竞争进入了网络质量层面。目前，在市场饱和、各家运营商同质化竞争以后，以政企市场、电子渠道、内容运营、专业细分等为主要表现的组织设计正日益显现。未来，就我个人理解，在国内市场，电信运营商必将以数据挖掘、自有内容运营、细分客户品牌、产业互联网为主导在国内市场展开竞争；而在国外市场，则以新进入者的姿态展开与当地运营商的市场竞争。
组织设计与创新的匹配。对于今天的组织来说，创新已经是一个不可回避的现实。创新不一定能活下去，但不创新一定会死掉。克莱顿.克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出：
尽管有证据表明率先进行破坏性创新可以给企业带来诸多好处，但成熟企业通常无法在这种类型的创新中占得先机。成熟企业会受制于消费者，而理性、运行良好的资源分配流程又妨碍了它们对破坏性技术进行商业化推广。
克莱顿.克里斯坦森提出了三条应对之道，其中第三点就是“将对破坏性技术进行商业化推广的职责交给规模足够小的机构，而且这些机构的表现从一开始就会受到破坏性业务的收入、利润和少量订单的重大影响”。
此外，克莱顿.克里斯坦森在《应对颠覆性创新的挑战》也给出了相应的建议：
建议主要是通过组织设计，确保公司在持续性创新、颠覆性创新中保留组织能力。对大型组织而言，颠覆性创新随时会来到。只有秉持忘战必危之精神，方不至于当颠覆性创新来临时束手待毙。
组织设计与文化的匹配。不同的组织有不同的文化，这就要求组织设计体现出这种匹配。目前有许多的国有企业在党委办公室下设组织部、宣传部、干部部，将党建与干部管理紧密结合在一起，从而真正解决抓党建虚化、弱化的现象。党要管党，更主要的是党要管干部。
组织设计与人的匹配。当今的组织内部，特别是90后、00后员工登入职场舞台以后，对于自主、自由、自我的需求日益强烈。在这样的组织中，组织设计要注重合作协调而不是冲突对抗，要强调员工自我监控而不是规章控制，鼓励员工民主参与管理而不是集权管理。如果组织设计不能回应这样的诉求，组织必然会面临更多的无力感。这就要求组织设计上更多地采用虚拟项目制、内包等充分发挥个体自主性的方式来解决面临的问题，而不是采用命令式的指派分工。
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