探询式领导力倡导通过问题来带领团队成员的成长，这一观点不仅适用于工作，也一样适用于日常生活、家庭关系、亲子关系。
这样的提问实践里很考验的是所提出问题的分类界定。不是所有的问题都赋能，问的不好不仅不能启发到思维，还有可能导致去能。
如何才能不提出会打击到别人的问题，关键出发点在于关注的主体内容。当我们把注意力集中在对方“为什么没有”或“为什么不”的时候，或者是希望去做引导性归因时，天然就会激起防御心理，而防御大概率会使对话人进入否认、反抗状态。有益的探究与成长就很难获得。这样的问题有可能是如下的样子：
你为什么没有完成这个？
现在究竟是有什么问题？
是谁导致了这个问题？
你怎么连这个斗不知道？
这样的提问方式，把关注的潜意识全部集中在了“问题”之上，心理学里有个很有趣的“白熊实验”或可以作为辅证——当我们越不想要想到什么的时候，往往就会越想到什么。
好的提问应该导向对可能性的发掘与探究，对本质情况的发现与理解。比如以下问题：
到目前为止，你对当下的进展有什么感觉？
你所期望的项目目标或结果是什么？如果满分100分，你给当下的结果评价多少分？差的分数可能会是因为什么原因呢？
实现这个目标的关键你认为是什么？这个关键内容当下的进展如何？为确保成功，你需要什么样的支持？
你是怎么想的呀？
能说一说你的想法吗？
梦帮助我理解一下这个问题吗？
有什么需要担心的问题吗？
还有其他可行的替代方案吗？
在你看来，这个建议的优点和缺点是什么？
你想达到什么目标？
你会如何描述现状？
有哪些好办法能改善现状？
你觉得最重要的是什么？
如果你放弃你当下的观点，你觉得你会失去什么？
有其他的选择，可以实现目标嘛？具体是什么呢？
如果我们那么做，我们期望会发生什么？
如果你什么也不做，将会发生什么？
对于有效的问题，有一种说法是那些既能够达到目的，又能够在提问者和被提问者之间建立积极关系的问题。
在有效提问的问题分类里，问题可以被分为开放式问题和封闭式问题。而在开放式问题的进一步研究里，斯皮策个埃文斯进一步做了区分为：内容针对型问题和过程型问题。比较推崇的提问结构是先采用过程型问题帮助理清回答者的思维逻辑，再以内容型问题就具体数据细节展开调查。比如：
关于这个问题，一开始我们会选择做什么？
在完成这个内容的过程中，有具体哪些环节会比较重要？
在完成了这个内容之后，接下来若应该处理的是什么？
……
封闭式问题属于答案有限的问题，但一样也是有效问题，比如：
多少人会受到影响？
我们什么时候开会？
你喜欢第一个效果还是第二个效果？
在一次谈话的开头和结尾部分采用封闭式问题会非常有用，有助于澄清和定标。
在不断尝试有效的提问实践中，还需要注意觉察和识别一些其他类型的无效问题，比如诱导式问题（举例：团队中其他人都觉得问题是…你觉得呢？）、复合式问题（由一连串小问题组成，容易造成被提问者更深理解成本，导致疑惑或遗漏）。
彼得.圣吉就如何提出好问题给出的建议包括：
1.评估环境，纵观全局
2.深入思考，发现核心问题
3.想象各种可能出现的情况
4.制定可行策略
最后，借用爱因斯坦的一句话做个自我激励吧——“最重要的事情，就是不要停止提问。好奇心的存在，一定有它的道理。”
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